Fachinformation für Entscheider
Rund 70 Prozent des internationalen Handels wird durch globale Lieferketten ermöglicht. Was für Konsumenten mehr Produktvielfalt bietet, bedeutet für Produzenten und Händler längere und komplexere Beschaffungswege für Rohstoffe und Produkte. Dass dies auch zu gravierenden Störungen führen kann, haben die letzten Jahre eindrucksvoll gezeigt – etwa die Suez-Kanal- Blockade, Handelskriege, Covid-19-Lockdowns, regulatorische Anforderungen.
Der große Unterschied in der Kreislaufwirtschaft liegt zwischen dem „was zu tun ist“ und dem „wie es tatsächlich gemacht“ wird. Kreislaufwirtschaft funktioniert am besten, wenn die Schnittpunkte von wirtschaftlicher Sinnhaftigkeit und skalierbaren Geschäftsmodellen mit echtem Kundennutzen kombiniert werden. Meist baut man dazu mehrere Partnerschaften entlang der Wertschöpfung auf und koordiniert sie aktiv. Ab diesem Moment ist Kreislaufwirtschaft tatsächlich „unwiderstehlich“.
In westlichen Ländern kommt es aktuell vermehrt zu Disruptionen in Lieferketten, Regale bleiben immer öfter leer. Obwohl solche Situationen für uns neu sind, sind sie in vielen Ländern bereits gang und gebe. Durch die wachsende Bevölkerung und dem damit verbundenen Raubbau an unserer Erde werden sich die Diskussionen rund um Nahrungsmittelunsicherheit in Zukunft noch weiter intensivieren. Wir als UMAMI kämpfen bereits jetzt gegen das Problem und forschen an innovativen Lösungen.
Mit Gesetzen und Appellen ans Konsumverhalten allein ist der Wandel zu einer zukunftsfesten Wirtschaftsweise nicht zu schaffen. Entscheidend ist, dass Unternehmen und Investoren neue Wachstumsmärkte im Klimaschutz erschließen und ihr Handeln mit harten Kennzahlen zur Nachhaltigkeit steuern. Bayer kann in seinen Geschäftsfeldern Gesundheit und Ernährung weltweit viel für Mensch und Umwelt bewirken.
Ohne Nachhaltigkeit geht es nicht, das ist in der Konsumgüterbranche längst allen klar. Es gibt Ziele, Pläne und erste Erfolge. Doch die bisherigen Anstrengungen werden kaum reichen, um unseren Planeten langfristig zu retten. Nun stehen die echten Herausforderungen an – und alle fragen sich, wer den Wandel vorantreiben kann.
Wie lässt sich Digital Leadership im Unternehmen umsetzen? Es kommt vor allem auf drei Aspekte an, erklärt Frauke von Polier, Chief People Officer bei Viessmann, im Interview. Ihre „digitalen Erfahrungen“ sammelte sie in so unterschiedlichen Unternehmen wie Otto, dem rein digitalen Player Zalando und dem Softwarekonzern SAP.
Unternehmen stehen unter immensem Veränderungsdruck. Haben sich Hightech-Maschinen einst allein dank hervorragender Ingenieurskunst verkauft, so gilt dies seit Längerem meist nur in Verbindung mit der passenden Software. Und in Zukunft wird eine Kombination aus Hardware, Software und digitalen Services entscheidend sein für die Wettbewerbsfähigkeit. Für eine erfolgreiche digitale Transformation von Maschinenbauunternehmen sind drei Kernelemente ausschlaggebend: Governance, Kompetenz, Mindset. Wir möchten sie am Beispiel von Körber erläutern.
Bis 2026 stehen 560.000 Nachfolgen in Deutschlands Familienunternehmen an. Das bedeutet nicht nur neue Führungskräfte an der Betriebsspitze, sondern auch alternative Ideen und die große Chance, digitale Prozesse zu etablieren. Die nächste Generation an Führungskräften braucht dafür nicht nur Verständnis für das technisch Mögliche, ein Ziel, wohin es mit dem Unternehmen gehen soll, sondern vor allem auch gute Kommunikation und einen zugewandten Umgang mit den Mitarbeitenden.
Die digitale Transformation braucht mehr zentrale Steuerung, als es heute in vielen Unternehmen üblich ist. Zudem sollte die Verantwortung in einer Person zusammengeführt werden, deren Durchsetzungsfähigkeit auch durch ein entsprechendes Budget gesichert ist. Diese digitale Führungspersönlichkeit muss ein hoch performantes Team aufbauen und ist für eine angstfreie und wertschätzende Kultur zuständig.
In Krisensituationen – aber auch schon davor – geht es im geschäftlichen Kontext letztendlich um das Treffen bestmöglicher Entscheidungen. Das Aufbrechen bestehender Grenzen zwischen unterschiedlichen Funktionen wie Krisen-, Kontinuitäts-, und Risikomanagement führt zu umfassenden Lagebildern und einer besseren Informationsgrundlage – nicht nur für Krisenmanager, sondern über alle Führungsebenen hinweg.