Technologie ist wesentlicher Bestandteil der Zukunftsfähigkeit vieler Unternehmen. Eine technologische Transformation sollte daher auf eine klare strategische Entwicklung sowie Kunden- und Geschäftsnutzen abzielen – und muss passend zur Organisation umgesetzt werden. Eine Sicht von Strategy&, der globalen Strategieberatung von PwC.

Die Basis von Geschäftsmodellen zahlreicher Industrien befindet sich im Umbruch. Wie eine Befragung globaler CEOs jüngst ergab, sehen knapp 40 Prozent den kommerziellen Erfolg ihrer Organisation ohne transformatorische Veränderung gefährdet. ¹⁾  Disruptive Marktbewegungen ziehen mitunter radikale Anpassungen von Portfolios und Geschäftsmodellen nach sich. Dies gilt für eine Vielzahl von Unternehmen und betrifft effektiv alle Industrien.
Den meisten transformatorischen Entwicklungen ist eines gemeinsam: Technologie ist ein wesentlicher Treiber der strategischen Weiterentwicklung – angefangen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen bis zu Technologien als Teil des Werteversprechens und Geschäftsmodells. 49 Prozent der befragten CEOs sehen Disruptionen durch innovative Technologien wie AI als Treiber der Geschäftsfähigkeit – und investieren schon heute in entsprechende Technologien. Zu über 60 Prozent betrifft dies Zukunftsfähigkeiten.
Den meisten transformatorischen Entwicklungen ist eines gemeinsam: Technologie ist ein wesentlicher Treiber der strategischen Weiterentwicklung – angefangen bei der Digitalisierung von Geschäftsprozessen bis zu Technologien als Teil des Werteversprechens und Geschäftsmodells. 49 Prozent der befragten CEOs sehen Disruptionen durch innovative Technologien wie AI als Treiber der Geschäftsfähigkeit – und investieren schon heute in entsprechende Technologien. Zu über 60 Prozent betrifft dies Zukunftsfähigkeit.

Schritte einer ganzheitlichen Business-Transformation auf Basis von Technologie

Gerade für große Organisationen ist der Weg von der Definition strategischer Ziele zur technologischen Erneuerung herausfordernd. So überrascht es nicht, dass 2022 über 60 Prozent  der großen produzierenden Unternehmen weltweit noch am Anfang ihrer digitalen Transformation standen. ²⁾   Umso wichtiger für eine erfolgreiche Transformation ist es, die passende Vorgehensweise zu finden.
Grundlegend ist ein mit Business- und Technologiefunktionen entwickeltes Zielbild. Folgende Fragen sind zentral: Welche Fähigkeiten braucht das Unternehmen in Zukunft? Welche sind strategisch differenzierend, welche gilt es neu aufzubauen? Und schließlich: Welche Bedeutung hat hierbei Technologie? Hieraus wird der Weg von der existierenden Systemlandschaft zu einem technologischen Zielbild abgeleitet – und welche Schritte dabei zu durchlaufen sind.
Die anschließende Umsetzung erfolgt heute meist agil. Dahinter steht ein umfassender Methodenkoffer, um diese zu strukturieren und regelmäßig schnelle, vorzeigbare Ergebnisse zu erzielen. In großen Kernsystemen wie der Materialwirtschaft sind diese Zyklen naturgemäß länger als in kleineren Umsystemen.

Erfolgsfaktoren von Transformationen

Transformationen stellen unterschiedlichste Organisationen vor ähnliche Herausforderungen: eine komplexe aktuelle Systemlandschaft und oft auch Vorbehalte, etablierte Prozesse zu hinterfragen. Diese Hindernisse lassen sich jedoch adressieren:

• Abgeleitet aus der strategischen Zielsetzung sollten klare Mehrwerte für Kunden und die Organisation definiert und auch durch das Top-Management regelmäßig kommuniziert werden.
• Zudem sind der frühe Einbezug und die enge Verzahnung von Business- und IT-Mitarbeitenden wesentlich. So können gemeinsam die Programmziele und -inhalte aus verschiedenen fachlichen Perspektiven gestaltet und Verantwortung auch dezentral sichergestellt werden.
• Klarheit über die zukünftigen, differenzierenden Fähigkeiten und die Rolle der Technologie sind eine wesentliche Basis für den Programmumfang und wichtige Entscheidungen, z.B. über die Auswahl von Lösungen und Standardnähe bei der Umsetzung sowie den Grad an Eigenentwicklungen.
• Analog zum stringenten und transparenten Kostenmanagement empfiehlt sich ein systematisches Steuern und Controlling der Mehrwerte (z.B. durch neue Geschäftsmodelle, aber auch Prozessoptimierungen), um deren Realisierung über alle Unternehmensfunktionen integriert sicherzustellen. Methoden wie Process Mining können helfen, den Nutzen zu quantifizieren.
• Business-getriebene IT-Transformationen sind groß und komplex. Für die Steuerung sind klare, schlanke und oft auch dezentrale Programmstrukturen und Governance wesentliche Erfolgsfaktoren.

Transformation in Krisenzeiten

Nach Ausbruch der Covid-19-Pandemie hatten über 40 Prozent der CIOs Kostenreduktionen auf der Agenda. ³⁾ An die Stelle der Pandemie sind mittlerweile weitere makroökonomische Herausforderungen und geopolitische Krisen wie Inflation, Fachkräftemangel, Krieg in der Ukraine oder Deglobalisierung getreten und haben bei Unternehmen zu weiterer Verunsicherung geführt.
An strategischen Technologietransformationen sollte in den meisten Fällen dennoch festgehalten werden. Denn diese betreffen das (technische) Fundament des Kerngeschäfts sowie Innovationen – und damit die Zukunftsfähigkeit. Jedoch sollten der Umfang von Transformationen und die Priorisierung einzelner Projektinitiativen kontinuierlich auf ihren strategischen und messbaren Mehrwert überprüft werden.
Angesichts sich wandelnder Kundenbedürfnisse und immer neuer Technologien müssen sich viele Organisationen darauf einrichten, dass strategische technologische Transformation kein temporärer, sondern ein fortlaufender Zustand ist – und deswegen Teil der Organisations-DNA werden muss.

¹⁾ PwC’s 26th Annual Global CEO Survey, 2023, n=4.410
²⁾ PwC Digital Factory Transformation Survey 2022
³⁾ Strategy& Blog Post: How technology leaders are responding to the COVID-19 crisis

Die Autoren:
Dr. Marco Tietze ist Director bei Strategy&, der globalen Strategieberatung von PwC. Er berät Handels- und Konsumgüterunternehmen zu großen technologiegestützten strategischen Transformationen.

 

 

 

Till Unger ist Director bei Strategy&, der globalen Strategieberatung von PwC. Er unterstützt Handels- und Konsumgüterunternehmen beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle und bei der Einführung innovativer Technologien.

 

 

 

Thomas Krüger ist Partner bei PwC mit Schwerpunkt auf den strategischen Aufsatz und das Management geschäftsgetriebener Technologie-Transformationsprogramme insbesondere in herstellenden Industrien.