Um Entscheidungen schneller und besser treffen zu können, braucht es umfassende Einblicke in das Unternehmen – abteilungsübergreifend, datenbasiert und in Echtzeit. Führungskräfte werden zu „Data Stewards“. Um diese neue Rolle erfüllen zu können, sind nicht nur weitere Skills notwendig, sondern auch ein digitales Mindset und IT-Systeme, die diesen besseren Zugriff auf Daten ermöglichen.

Eine Frage, die sich zahlreiche Entscheider angesichts des Wandels stellen: Wie steuere ich erfolgreich mein Unternehmen in einem volatilen Markt? Die Antworten sind Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Beides zu erreichen ist sicher nicht in fünf Minuten erledigt, aber es ist nicht unmöglich. Doch auf dem Weg zu mehr Agilität sehen sich im realen Leben viele Entscheider mit zahlreichen internen „Stolpersteinen“ wie festgefahrenen Prozessen, fehlenden Daten oder Legacy-Systemen konfrontiert. Bei der Transformation hin zu einem datenbasierten Steuerungsmodell ist es daher wichtig, Gewohnheiten und Arbeitsprozesse zu verändern.
Ziel moderner Organisationen sollte die Förderung von Innovation, die Etablierung einer Datenbasis zur Entscheidungsunterstützung und deren Integration in die übergeordnete Geschäftsstrategie, die in die einzelnen Fachbereiche übertragen wird, sein. Bei der Umsetzung einer datenbasierten Steuerung ist das Zusammenspiel von Führungskräften aus der IT, Personal- und Finanzabteilung ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie agieren bei der Bewältigung aktueller Herausforderungen wie der digitalen Transformation als „digitale Orchestratoren“.
Als Grundlage für schnellere Entscheidungsprozesse dienen Informationen, die strukturiert und kontinuierlich interpretiert werden – also Daten, die heute der „Treibstoff des Erfolges“ sind. Wer aber große Datenmengen nutzen möchte, muss diese systemisch so aufbereiten, dass schnell und in Echtzeit erkennbar ist, ob die jeweiligen Ziele erreicht wurden. Hier werden Legacy-Systeme, bestehende Daten-Silos und veraltete Prozesse zu Stolpersteinen.

Ein digitales Mindset entwickeln

Ausschlaggebend für den Erfolg ist eine Verbesserung der digitalen Zusammenarbeit zwischen der IT, dem Finanzwesen und der Personalabteilung, um gemeinsam das Unternehmensmodell der Zukunft zu gestalten. Ein wichtiges Thema, das neben der Frage nach der Technologie oft auftaucht, ist jedoch die Kompetenzentwicklung innerhalb der Belegschaft und ein notwendiger Mentalitätswandel innerhalb der Organisation. Genauer gesagt: die Entwicklung eines „digitalen Mindsets“.
Dafür bedarf es der Bereitschaft, sich auf die aktuellen Änderungen einzulassen, die die Transformation mit sich bringt. Mit der Aneignung eines „digitalen Mindsets“ fällt es leichter, veraltete Arbeitsprozesse und Systeme loszulassen, denn mit der Neugestaltung werden sich Arbeitsmethoden und die zu nutzenden Tools ändern. Zum anderen bewirkt der Wandel des Mindsets die Bereitschaft der Mitarbeitenden, einen höheren Nutzen aus Daten, Technologie und den umgestalteten digitalen Prozessen zu ziehen. So braucht es Mitarbeitende, die in der Lage sind, mit der Datenflut umzugehen, und aus den Daten schnell und in Echtzeit Erkenntnisse abzuleiten und zum Beispiel darauf basierende Prognosen zu erstellen.
Es geht um die Auswahl von Mitarbeitenden mit den entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen, die neuen Jobprofilen wie etwa dem „Data Scientist“ entsprechen. So gibt es bereits Unternehmen, die ihre Data Scientists zwar der Finanzabteilung zugeordnet haben, diese aber in der ganzen Organisation einsetzen. Wer seine Belegschaft weiterbildet, unterstützt sowie neue Tools und Orientierungshilfen einsetzt, ist schneller in der Lage, von den neuen Innovationen zu profitieren und das Unternehmen zukunftssicher zu machen.

Data Stewards und Kommunikatoren

Mit der Transformation der einzelnen Funktionen verändert sich die Form der Zusammenarbeit zwischen CFO, CIO und CHRO – entscheidend für die zukünftige Ausgestaltung wird die Art und Weise sein, wie zukünftig mit Daten zwischen den Fachbereichen gearbeitet wird. Daten sind die Grundlage für Unternehmensentscheidungen und müssen in Erkenntnisse umgewandelt werden, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Und hier braucht es einen Perspektivenwechsel: Innovative Technologien wie Künstliche Intelligenz, Maschinelles Lernen und Automatisierung werden in diesem Zusammenhang wichtiger. Und dies beeinflusst moderne Führungskompetenz, die die Aneignung technischer Kompetenzen und den Aufbau eines guten Verhältnisses zu IT und einfach zu bedienenden Systemen beinhalten.
In diesem Zusammenhang kommt der Begriff des „Data Stewards“ ins Spiel, denn es braucht deutlich mehr Verständnis für Daten als bisher. Um die Transformation vorantreiben zu können, müssen Führungskräfte zu Strategen und Kommunikatoren werden, um die Geschäftsstrategie zu integrieren. Sie sind Brückenbauer und verbinden verschiedene Abteilungen des Unternehmens miteinander, um den Überblick über alle relevanten Daten und deren Qualität zu erlangen. Dazu braucht es technische Kompetenz, ein gutes Verhältnis zur IT und Systeme, die sich einfach bedienen lassen. Um als strategischer Partner der Geschäftsführung operative Entscheidungen noch gezielter unterstützen zu können, sind zwei Entwicklungen wichtig: zum einen eine Vernetzung der Abteilungen im gesamten Unternehmen und zum anderen ein direkter Zugang zu allen relevanten Daten.
Betrachten wir beispielsweise die Beziehung zwischen Finanz- und IT-Abteilung und den Einsatz nachhaltiger Innovationen. Eine Umfrage von Workday und Longitude, durchgeführt unter 1.060 Finanz- und IT-Führungskräften, zeigt1, dass Finanzverantwortliche in Deutschland Schwierigkeiten haben, auf Daten zuzugreifen, die sie für genaue Prognosen und fundierte Entscheidungen benötigen. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, trotz vorliegender Daten Entscheidungen nach wie vor aus dem Bauch heraus zu treffen, weil diese Daten nicht ohne weiteres zur Verfügung stehen, isoliert oder nicht im richtigen Format sind.
Laut der Studie bestätigen Finanz- und IT-Führungskräfte, dass ihre Organisationen in Finanztechnologie investieren sollten, um die Zusammenarbeit zwischen Finanzwesen und IT zu verbessern und die Transformation zu fördern. Sie nennen den Abbau von veralteten Finanzsystemen, die Automatisierung von Aufgaben sowie die Einrichtung von automatisierten Systemen für die Berichterstattung als wichtige Transformationsschritte. Außerdem wollen sie ihre Finanz- und IT-Teams mit den Fähigkeiten ausstatten, die sie zur Verbesserung der Zusammenarbeit und zur Förderung nachhaltiger Innovationen benötigen.

Anpassungsfähigkeit und Planbarkeit

Warum sollten sich Führungskräfte noch stärker mit Daten beschäftigen? Der Transformationsprozess des Finanzwesens ist ein gutes Beispiel. Der Erfolg hängt hier von der Zusammenarbeit der CIOs mit anderen Führungskräften ab, insbesondere mit dem CFO und CHRO. Gemeinsam bilden sie ein starkes Bündnis, das Budgets und Investitionen optimiert, Risiken managt und die Performance messen kann. Talentmanagement, Technologie und Change Management sind entscheidend, um den Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft zu legen. Wie die genannte Studie zeigt, geben nur 11 Prozent der Unternehmen in EMEA an, dass das Finanzwesen und die IT gemeinsam auf die Ziele ausgerichtet sind und regelmäßig zusammenarbeiten, um die digitale Transformation des Finanzwesens zum Erfolg zu führen.
Die Aktualisierung von ERP-Systemen ebnet den Weg für eine effizientere und besser integrierte IT-Infrastruktur. Mit cloud-basierten Lösungen wie Workday können Skalierbarkeit, Flexibilität und Sicherheit der Systeme gewährleistet werden. Unternehmen sind dann in der Lage, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und den Informationsfluss zu verbessern.
Herkömmliche Planungsansätze sind beispielsweise nur unzureichend in der Lage, wirtschaftliche oder marktbezogene Veränderungen vorherzusagen und darauf zu reagieren. Aufgrund von veralteten und isolierten Daten, manuellen und zeitaufwendigen Aufgaben und der Auffassung, dass die Finanzabteilung lediglich für die Verwaltung von Transaktionsdaten zuständig ist, wenden sich zukunftsorientierte Unternehmen von der traditionellen statischen Planung ab und verfolgen stattdessen einen kollaborativen, datengesteuerten Ansatz. Moderne Planung hilft Unternehmen dabei, ihre Zukunft selbst in die Hand zu nehmen, indem sie ihnen Zugang zu genau den Funktionen verschafft, die der traditionellen Planung fehlen. Dazu gehören eine kontinuierliche und unternehmensweite Planung, detaillierte Daten sowie die Fähigkeit, sich anzupassen und auf allen Ebenen gute Leistung zu erzielen. Weitere Vorteile sind anbieterunabhängige Datenintegrationen, Echtzeit-Reporting und intuitive Nutzererlebnisse. Die Fähigkeit, Veränderungen jederzeit zu erkennen und ohne Verzögerung durch eine koordinierte Vorgehensweise auf sie zu reagieren, sorgt dafür, dass Unternehmen der Konkurrenz einen Schritt voraus sind.

Legacy-Systeme modernisieren

Unternehmen verlassen sich immer stärker auf Technologie, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Wenn aber Daten, die das Unternehmen benötigt, in unterschiedlichen Systemen liegen und die Systeme nicht miteinander kommunizieren, kann die heute benötigte Schnelligkeit nicht erreicht werden. Wir sprechen vom Stolperstein „Daten-Silo“, einem bekannten Phänomen, das in zahlreichen Unternehmen noch zu finden ist. Jede Abteilung arbeitet nur mit ihr bekannten und nutzbaren Daten, obwohl es für abteilungsübergreifende Entscheidungen weitere Insights braucht.
Und hier stoßen wir auf die Herausforderung, die Legacy-Systeme mit sich bringen: Intransparenz, Starrheit, aber auch Wartungsanfälligkeit.
Monolithische Altsysteme verhindern die angesprochene und benötigte Anpassungsfähigkeit, weil sie nicht mehr adäquat auf die Marktanforderungen reagieren können. Starre, über Jahrzehnte gewachsene Mainframe-Anwendungen sind inflexibel und blockieren adaptive Interpretationen von Informationsströmen. Dateninterpretationen können zwischen den unterschiedlichen Abteilungen nicht vorgenommen werden, um zum Beispiel strategische Planungen im Finanzbereich unterstützen zu können. Hinzu kommt, dass durch den demografischen Wandel die Systemexperten oft die Unternehmen verlassen und die Wartungen aufwendiger werden, da die Expertise nicht mehr im eigenen Haus vorhanden ist.
Die digitale Transformation kann mit domänenspezifischen SaaS-Systemen anfangen. Diese stellen Daten in einem kollaborativen und vernetzten System zur Verfügung, das darauf abgestimmt ist, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Zudem hat sich die Möglichkeit, Personal-, Finanz- und operative Betriebsdaten in einem cloud-basierten System zusammenzuführen, in der Praxis vielfach bewährt.
Beispiel Finanzabteilung: Um diese agil und flexibel aufzustellen, braucht es Systeme, die sich einfach nutzen und administrieren lassen – was der Einsatz von Cloud-Lösungen leisten kann. Diese sind vorkonfiguriert, brauchen keine eigene Infrastruktur im Rechenzentrum und lassen sich von der Fachabteilung einfach pflegen. Zudem liefert die Cloud die nötige Rechenleistung für Lösungen, die mit künstlicher Intelligenz arbeiten. Mithilfe von Machine Learning (ML) lässt sich dagegen die Auswertung der Daten automatisieren. Aber auch hier hängt wieder alles von der Qualität der Daten ab. Denn der Algorithmus funktioniert immer nur so gut, wie es die Daten erlauben, mit denen er trainiert wird. Das heißt: Ohne Daten in ausreichender Menge und Qualität bringt die smarteste Technologie nichts. Doch die Praxis zeigt, dass Unternehmen erfolgreich sind, bei denen eine enge Zusammenarbeit von CIO und CFO sehr gut funktioniert.
Was braucht also ein modernes und wettbewerbsfähiges Unternehmen? Eine Belegschaft, die sich kontinuierlich weiterqualifiziert, Transparenz innerhalb der Organisation und eine verschlankte, leistungsfähige IT-Infrastruktur, die Datenströme abteilungsübergreifend und Datenanalysen in Echtzeit ermöglicht.

1 Studie von Workday: „Partnerschaft von CFO und CIO: EMEA auf dem Weg zur digitalen Transformation des Finanzwesens“

Der Autor:

Frank Mens ist Partner Executive bei Workday mit Fokus auf die DACH-Region. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Unterstützung von Organisationen bei deren Finanztransformation. Davor war er von 2008 bis 2017 in unterschiedlichen Positionen bei IBM Deutschland tätig – in der Beratung, der Implementierung sowie im Vertrieb von Cloud-Systemen und Lösungen für künstliche Intelligenz für die Finanzfunktion.