Als Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) stellen wir uns der Herausforderung der Mobilitätswende in unserer Hauptstadt mit Entschlossenheit. In einer Zeit, in der Veränderungen und die Digitalisierung unvermeidlich sind, bedurfte es auch einer Transformation in unserer täglichen Arbeitsweise in unserem CIO-Bereich. In diesem Artikel geben wir Einblicke in unsere netzwerkbasierte agile Zusammenarbeit mit innovativen Ansätzen für zukunftsorientierte Mobilitätslösungen.

Als Deutschlands größtes Nahverkehrsunternehmen sind wir uns der Bedeutung des öffentlichen Verkehrs für die Bürger*innen, die Wirtschaft und die Schaffung von Arbeitsplätzen bewusst. Unser Ziel ist es, eine moderne, klimaneutrale Mobilitätsdienstleistung anzubieten, die die Zukunft aktiv gestaltet. Dies erforderte eine Transformation, die von unserem CIO-Bereich initiiert wurde.

Agiles Management-Mindset als Schlüssel zum Erfolg

Wir haben uns entschieden, starre Organisationsstrukturen aufzubrechen und auf eine agile Produktorganisation umzustellen. Dies ermöglichte eine schnellere Reaktion auf komplexe Anforderungen und förderte die Zusammenarbeit zwischen den Teams. In unserer Produktorganisation arbeiten wir produkt- und ergebnisbezogen: Jeweils ein Team ist für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich – von Entwicklung bis zur Auslieferung und darüber hinaus für den Support. Dadurch sind Abstimmungsschleifen kürzer, Prozesse transparenter und kundenorientierter und die Verantwortung für das Produkt bleibt im eigenen Team.

Unsere Produktorganisation stützen wir durch die Verteilung von agilen Rollen. Produkteigentümer*innen (PE) sind die führende Kraft innerhalb des Teams und verantwortlich für die fachliche und inhaltliche Produktausrichtung. Sie passen die Priorisierung des Produkts an die Kund*innen an. In regelmäßigen Austauschformaten (PE-Syncs) stimmen sich die Produkteigentümer*innen ab, informieren sich gegenseitig und identifizieren Schnittstellen.

Wir haben gemeinsam einen Wertekodex vereinbart, der die Grundlage für unsere Zusammenarbeit bildet. Zu diesen Werten gehören unter anderem Wertschätzung, Respekt, Offenheit, Gemeinschaft, Fehler- und Lernkultur, Fokus, Eigenverantwortung und Mut. Wir respektieren persönliche Unterschiede und nehmen dabei verschiedenste Bedürfnisse ernst. Eine Kommunikation auf Augenhöhe – unabhängig von der Position im Unternehmen – ist für uns unabdinglich. Es ist uns wichtig, offen darüber zu kommunizieren, was uns bewegt, woran wir arbeiten und wo wir vor Hindernissen stehen.

Servant Leadership: Wenn Führungskräfte motivieren und bestärken

Im CIO-Bereich haben wir uns von hierarchischen Führungsstrukturen gelöst. Wir nutzen den Grundsatz des „Servant Leaderships“. Als Führungskräfte konzentrieren wir uns insbesondere auf unsere Mitarbeitenden, ihre Bedürfnisse, Interessen und Entwicklungspotentiale. Nur durch zufriedene Mitarbeitende kommt das volle Potential jedes Einzelnen zum Tragen. Natürlich war das für uns Führungskräfte eine Umstellung, aber es war der richtige Schritt für eine funktionierende selbstorganisierte Produktorganisation.

Kontinuität und Kommunikation als Grundlage für Alltagstauglichkeit

Um die agilen Rollen im Team zu fördern, nutzen wir gemeinsame Rituale. Regelmäßig tauschen wir uns in rollenspezifischen Sync-Sessions über Erfahrungen, Herausforderungen und aktuelle Themen aus. Je nach Rolle können so Erfahrungen, teamübergreifende Aufgaben und Berührungspunkte identifiziert werden.

In einem agilen Arbeitsumfeld ist Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Daher legen wir Wert auf regelmäßige Abstimmungsformate, in denen wir unsere Prozesse und Abhängigkeiten transparent machen, gemeinsame Prioritäten setzen und Fokusthemen bestimmen. Zur übergreifenden Quartalsplanung hosten wir ein Event, bei dem visuell und methodisch das kommende Quartal unter Berücksichtigung von gegenseitigen Abhängigkeiten geplant wird. Dieses Event hilft nicht nur bei der Umsetzung unserer Themen, sondern stärkt uns auch beim abteilungsübergreifenden Netzwerken.

Mitarbeitende zeigen sich deutlich zufriedener

Während des Transformationsprogramms haben unsere Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung übernommen, was die Zufriedenheit am Arbeitsplatz deutlich erhöht hat. Dies bestätigten 83 Prozent in unserer regelmäßig durchgeführten internen Befragung. Die Transformation inspiriert andere Unternehmensbereiche, die ebenfalls den digitalen Wandel anstreben.

Bereichsübergreifende Netzwerke zur Stärkung der Unternehmenskultur

Dieser Wandel wird auch kulturell durch unsere unternehmensweiten Netzwerke unterstützt. In drei großen Netzwerken können unsere Mitarbeitenden sich und ihre Interessen einbringen. Im Netzwerk von Reinventing BVG beschäftigen sich die Mitarbeitenden mit der Zukunft des Arbeitens. Durch Impulsvorträge und Austauschformate stellen wir uns immer wieder auf den Prüfstand, um zukunftsorientiert und flexibel zu handeln. Es werden Formate geschaffen, die den kulturellen Wandel begleiten, wie z.B. das Kantinen-Roulette, bei dem Mitarbeitende nach dem Zufallsprinzip für ein gemeinsames Mittagessen zusammengewürfelt werden. So entstehen Verbindungen für eine neue Arbeitswelt.

Im Frauennetzwerk kommen alle Mitarbeiterinnen zusammen, die die Rolle der Frauen* im Unternehmen stärken möchten. Das Netzwerk bietet Raum für Austausch zu geschlechterspezifischen Themen und Fragestellungen und ist eine Quelle für Inspiration im Arbeitsleben.

Das Regenbogennetzwerk steht für die LGBTIQ* Community und all jene, die diese unterstützen möchten. Es setzt sich für die Gleichberechtigung queerer Mitarbeitenden ein. Gemeinsame Unternehmungen wie ein monatlicher Bowlingabend oder ein Stammtisch sind dabei so bunt wie das Netzwerk und seine Mitglieder*innen.

Learnings der digitalen Transformation

Unsere Erfahrungen beschränken sich nicht auf den Nahverkehrssektor. Jedes Unternehmen kann von agilen Methoden und einer offenen Fehler- und Lernkultur profitieren, um besser zusammenzuarbeiten und sich an veränderte wirtschaftliche Bedingungen anzupassen.

Wir haben die Zeit bis zur Auslieferung neuer Funktionen deutlich verkürzt und bekommen
durch iterative Auslieferungen schneller Kundenfeedback. Zudem konnten wir durch die konsequente Ende-zu-Ende-Verantwortung in den Produktteams (DevOps) auch die betrieblichen Verfügbarkeitskennzahlen verbessern.

Wir sehen uns als lernende Organisation und entwickeln diese ständig weiter. Dafür nutzen wir Impulse von Partner*innen aus unserem Ökosystem und den Austausch mit anderen Unternehmen.

Die Autoren:
Thomas Göckert ist Abteilungsleiter und hat in 18 Jahren BVG-Erfahrung die IT in diversen Bereichen mitgestaltet. Die agile Transformation hat er maßgeblich vorangetrieben und in den strategischen Zielen der IT fest verankert.

 

 

 

Susanne Schuldt ist Stabsabteilungsleiterin in der IT. Ihre Schwerpunkte sind die langfristige strategische Ausrichtung des Bereichs als Innovator und nachhaltige IT-Organisation, die Weiterentwicklung des Produktportfolios und der IT-Architektur sowie neue Arbeitsformen.

 

 

 

Mitautorinnen:
Lara von Tiedemann (Trainee für Kommunikation und Agilität) und Katharina Flesch (Referentin der/des CIO).