Viele Unternehmen kommen mit ihren KI-Initiativen nicht voran – weniger wegen technologischer Hürden, sondern wegen geringer Veränderungsfähigkeit. Das nachfolgende Fallbeispiel zeigt, wie Unternehmen mit dem Modell „Sollen – Wollen – Können“ die entscheidenden Hebel identifizierten und KI-Integration mit dauerhafter Veränderungsfähigkeit verknüpfen können.
Michael Weber leitet den Vertrieb inklusive Key Account Management eines mittelständischen Herstellers von Komponenten für den Maschinenbau und die Automatisierung. Er führt ein Team von 30 Mitarbeitenden. Die Geschäftsführung fordert die unternehmensweite Anwendung agentischer KI und erwartet entsprechende Initiativen. Ohne konkretere Vorgaben hat sich Michael Weber mit KI beschäftigt und sieht Potenzial, etwa an der Kundenschnittstelle, bei der Content-Erstellung oder der Angebotslegung. Zwei Early Adopter aus seinem Team haben die Pilotprojekte mit angestoßen.
Nach ersten Erfolgen stockt der Fortschritt. Weber müsste Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenführen. Die IT hat jedoch keine Kapazitäten und die Hoheit über die Datenquellen ist derzeit unübersichtlich. Vor allem aber: Wer prüft KI-Ergebnisse und haftet bei Fehlern? Wie steht es um den Datenschutz? Es fehlt eine unternehmensweite Anlaufstelle für solche Fragen. Weber kann die Risiken nicht allein bewerten.
Hinzu kommt: Einige Mitarbeitende fürchten, durch KI ersetzt zu werden. Weber, der sein Team mit viel Engagement aufgebaut hat, findet keine überzeugenden Argumente gegen diese Sorgen. Das Vertrauen beginnt zu bröckeln und Michael Weber steckt in einem Konflikt.
Was hilft ihm und seinem Team, beim Thema KI voranzukommen?
Sollen – Wollen – Können: Ein Rahmen für die KI-Einführung
In der Praxis scheitert der Schritt vom KI-Use-Case zum Business-Case seltener an der Technologie als an unzureichender Veränderungsfähigkeit – bei einzelnen Mitarbeitenden, in Teams und in der Organisation insgesamt. Sie zeigt sich darin, wie ein Unternehmen den richtigen Rahmen setzt, wie Mitarbeitende ihre Bereitschaft entwickeln, KI zu integrieren, und welche Kompetenzen dafür notwendig sind. Genau diese drei Felder macht das Modell „Sollen – Wollen – Können“ von Management Partner greifbar.
Für Michael Webers Unternehmen ist es daher sinnvoll, die Einführung und Skalierung von KI entlang dieser Logik zu betrachten und die Spannungsfelder zwischen den Dimensionen auszubalancieren. Erst im „Sweet Spot“ dieser drei Felder kann KI nachhaltig erfolgreich werden.
Sollen, Wollen, Können: KI-Erfolg ist das Resultat der Bearbeitung von drei Fokusfeldern. Grafik: Management Partner
Sollen
„Sollen“ beschreibt die unternehmerische Zielsetzung und Rahmung für den Einsatz von KI. Vier Fragen stehen im Mittelpunkt:
- Was soll mit KI erreicht werden? Geht es vorrangig um Effizienz oder um Wachstum?
- Welche Rolle werden Menschen, Kompetenzen und Erfahrungswissen spielen?
- Wie sehen die KI-Rahmenbedingungen aus? Darf KI eigenständig Entscheidungen treffen? Wo ist KI in der Organisation verortet? Wer trägt die Verantwortung für die Ergebnisse?
- Wie entsteht eine tragfähige Datenstrategie?
Wollen
„Wollen“ nimmt Führungskräfte und Mitarbeitende in den Blick.
Menschen ändern ihre Bereitschaft, Neues in ihr Arbeitsleben zu integrieren, auf der Basis ihrer persönlichen Nutzeneinschätzung (Perceived Usefulness) und Risikoabwägung – und die ist individuell und kontextabhängig. Ein Mitarbeiter etwa nutzt KI am Arbeitsplatz und steigert so seine individuelle Effizienz, ohne dies offenzulegen (Silent Productivity“) – aus Angst um den Arbeitsplatz. Eine Mitarbeiterin wiederum wird durch ihre Auseinandersetzung mit KI in interessante Gremien berufen und erlebt einen Imagegewinn.
Es geht darum, mit diesen unterschiedlichen Einschätzungen umzugehen – im Wissen und in aller Transparenz, dass KI massive Auswirkungen auf die Organisation haben wird.
Können
„Können“ umfasst sowohl die KI-Kompetenz als auch die technischen Voraussetzungen, um KI im Unternehmen zu verankern.
Individuelle Kompetenzen: Wie lernen Führungskräfte und Mitarbeitende den souveränen Umgang mit KI? Welche Freiräume bekommen sie vom Tagesgeschäft? Wie entsteht das Wissen um ökonomische Wirkmechanismen, Trends und strategische Implikationen?
Organisationale Kompetenzen: Wie gelingt es, erfolgreiche lokale KI-Initiativen unternehmensweit nutzbar zu machen?
Technische Voraussetzungen: Auf welcher technologischen Basis lässt sich eine sichere und leistungsfähige Unternehmens-KI aufsetzen und nutzen?
KI mit Veränderungsfähigkeit verbinden führt zum Wettbewerbsvorteil
Lokale Initiativen, wie die des Teams um Michael Weber, sind wertvoll. Doch sie stoßen schnell an Grenzen, denn KI-Integration ist weit mehr als eine Softwareeinführung. Wer sie stattdessen im Sollen, Wollen und Können verankert und die Maßnahmen so anlegt, dass sie die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeitenden, Teams und der gesamten Organisation stärkt, der schafft sich einen schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil: die Kompetenz im Umgang mit dem Unplanbaren und Neuen.
Dieses Prinzip zeigt sich im beschriebenen Fallbeispiel anhand zweier ausgewählter Maßnahmen:
Bereich Lernen: Ziel ist es, KI-Erfahrung im gesamten Unternehmen zu entwickeln, nicht nur lokal. Der Komponentenhersteller nutzt dazu gemeinsame Lernformate, in denen Mitarbeitende gemeinsam mit KI experimentieren. Als Unterstützung haben Early Adopter aus verschiedenen Bereichen gemeinsam mit dem HR-Bereich ein Trainingskonzept erarbeitet. Dieses Konzept unterstützt dabei, KI-Ansätze einzuordnen, wirtschaftliche Wirkmechanismen zu verstehen und Nutzen und Risiken einzuschätzen. Daneben stehen das Erstellen von Prompts und das Ausprobieren in kleinen cross-funktionalen Teams auf dem wöchentlichen Programm. Ein KI-News-Team filtert die Informationsflut. So entsteht nicht nur KI-Kompetenz, sondern auch die Fähigkeit, robust und schnell auf zukünftige Neuerungen zu reagieren.
Bereich Führen: Michael Weber ist mit seinen Sorgen nicht mehr allein. Er gehört nun zu einer Führungsallianz aus Kolleg:innen, Geschäftsleitung, HR und Arbeitnehmervertretung. Gemeinsam klären sie alle Fragen rund um KI in der Führung: unverhandelbare Werte, Vertrauensbildung, Umgang mit Mitarbeitenden, deren Aufgaben sich verändern oder wegfallen, sowie die Integration agentischer KI-Teammitglieder.
Fazit
Wer KI nur als Werkzeug einführt, verpasst eine Chance. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn Unternehmen KI als Anstoß verstehen, ihre Veränderungsfähigkeit zu stärken. Sie entwickeln damit die Kompetenz, Wandel nicht als Ausnahme, sondern als Normalfall zu meistern – und das ist nicht kopierbar.