Die Welt verändert sich. Das Konsumentenverhalten verändert sich. Interaktionspunkte von Konsumenten mit Unternehmen verändern sich. Diese Herausforderung ist mit einer konsequenten Ausrichtung am Konsumenten, einer resilienten Organisation und agilen Prozessen erfolgreich zu meistern. Kundenzentrierung aktiv zu leben, ist insbesondere für Industrieunternehmen ein Marathon. Aber: Er zahlt sich aus. Reibungslose Kundenerlebnisse – von der Inspiration, über die Orientierung und den Kauf bis hin zur Nutzung von Produkten und Dienstleistungen schaffen zufriedene Kund:innen. Und das wiederum führt zu Wachstum und Innovation – gerade in der Krise.

Mit ihren herausragenden Hausgeräten und wertvollen digitalen Services unterstützt die BSH Hausgeräte GmbH die Bedürfnisse der Konsument:innen in aller Welt und ist damit einer der führenden Anbieter in diesem Sektor. Kundenzentrierung und ganzheitliche, zufriedene Kundenerlebnisse sind ein Schlüssel für Innovation und Wachstum für ein weltweit führendes Unternehmen wie die BSH. Jedoch ist angesichts der sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse und dem sich rasant verändernden Umfeld Transformation gefragt: von einem produktzentrierten und innen-nach-außen gerichteten Geschäftsmodell hin zu einer konsumentenorientierten von außen-nach-innen gerichteten, agilen Organisation.
Diese Transformation ist ein Marathon – unter Berücksichtigung folgender Faktoren, ist dieser
aber durchaus zu gewinnen.

Faktor 1: Strategie

Der erste Faktor besteht in einer globalen, langfristigen Unternehmensstrategie, die Kundenzentrierung und ganzheitliche Kundenerlebnisse in den Mittelpunkt stellt und neben finanziellen Zielen Kundenzufriedenheit in die Unternehmenssteuerung integriert. Eine Strategie, die alle Unternehmensbereiche wie beispielsweise Produktentwicklung, Marketing, Vertrieb, IT, Logistik, Kundendienst und HR einbezieht. Die bedingungslose und intensive Unterstützung durch die Geschäftsführung ist essentiell, um diese Veränderung zu treiben.

Faktor 2: Testen und lernen

Übersichtlich anfangen, testen, lernen und mit Bedacht skalieren. Eine Strategie alleine verändert nicht. Am Anfang benötigt es den Ehrgeiz und das Vertrauen von einigen wenigen Beteiligten im Topmanagement, um schnell voranzukommen. Bei der BSH wurden erste Gehversuche in globalen Bereichen unternommen. Ab einem bestimmten Reifegrad wurden neue, konsumentenzentrische Rollen, Prozesse und Strukturen in einem Pilotmarkt getestet und weiterentwickelt. Erst dann wurde in weitere Märkte und Zentralfunktionen skaliert.
Dieser Schritt erfordert fokussierten Ressourceneinsatz und Durchhaltevermögen, ist aber unabdingbar, betrifft Kundenzentrierung doch das gesamte Unternehmen. Auch bei der BSH war und ist die Transformation hin zu einem konsumentenzentrischen Unternehmen mit organisatorischen Herausforderungen verknüpft, mündet aber in die kontinuierliche Optimierung der Strukturen und Prozesse bei höherem Ertrag.
Um das zu erreichen, werden alle bestehenden Funktionen der Organisation benötigt, die dank eines ganzheitlichen Consumer Experience Journey Management Prozesses Konsumentenerlebnisse in den Mittelpunkt stellen und gemeinsam verbessern. Hierbei geht es explizit nicht um die isolierte Optimierung von Einzelerlebnissen oder Kampagnen, sondern die reibungslose Orchestrierung aller Konsumentenerlebnisse von der Orientierung über den Kauf bis zur Nutzung von Produkten und Services entlang Consumer Journeys.
Neben neuen Prozessen und Rollen für Consumer Experience Journey Management wurden auch neue Meetingstrukturen etabliert, die der Matrixorganisation des Konzerns Rechnung tragen. In diesen Gremien werden die gemeinsam gesetzten Jahresziele aus der Strategie mit Maßnahmen verknüpft und regelmäßig besprochen. Bereichsübergreifende Planungs- und Priorisierungsmeetings auf Topmanagement-Ebene, operative Reviews der Arbeitsergebnisse und Best Practice Sharing vermeiden Doppelarbeit und fördern Skalierung.
Reibungslose Konsumentenerlebnisse langfristig effektiv und effizient auszusteuern, erfordert eine ausgewogene und flexible IT- und Dateninfrastruktur. Auf dem Weg zu ganzheitlichen Konsumentenerlebnissen benötigt es allerdings oft weniger als man denkt. Oft verfügen Unternehmen bereits über Markt- und Konsumentendaten, die mithilfe von Consumer Journey orientierten Frameworks, Arbeitsweisen und Tools systematisch und bereichsübergreifend genutzt werden können.
Auch hier gilt: übersichtlich beginnen und aus vorhanden Daten mit priorisierten KPIs für die konsumentenzentrische Steuerung des Geschäfts Insights ableiten und Initiativen in cross-funktionalen Teams priorisieren und umsetzen. Eine kontinuierliche, transparente Messung der Performance der Maßnahmen ist die Basis für Vertrauen und Commitment der gesamten Organisation.
Der in der BSH gelebte Consumer Experience Prozess „From Data – To Insights – To Actions” ist insbesondere in Krisenzeiten von hoher Bedeutung. Denn werden Daten entlang Consumer Journeys richtig interpretiert, helfen sie zu verstehen, wo bestehende Ressourcen benötigt werden und wo eine Organisation nicht mehr investieren muss. Das gilt für den Go-to-Market, aber auch für Forschung und Entwicklung.

Faktor 3: Hilfe zur Selbsterkenntnis

Der Mensch lernt am besten durch Selbsterkenntnis. Neue, konsumentenorientierte Strukturen und Prozesse überlagern auf den ersten Blick oftmals bestehende Strukturen, Denk- und Arbeitsweisen – und wirken vermeintlich komplex. Die Arbeit mit Daten, datengetriebene Entscheidungen und die cross-funktionale Umsetzung ohne hierarchischen Hebel sind für viele Mitarbeitenden und Führungskräfte neu. Jede Veränderung schafft zunächst Verunsicherung. Deshalb ist ein behutsames Vorgehen, aktives Zuhören und vor allem Hilfe zur Selbsterkenntnis der Schlüssel zur nachhaltigen Veränderung hin zu einem konsumentenzentrierten Industrieunternehmen, das auf dieser Reise alle mitnimmt: Führungskräfte, Mitarbeiter:innen, Kund:innen und Konsument:innen. Die beste Strategie und selbst nachweislich erfolgreiche, neue Initiativen sind nicht skalierbar, wenn die vor der Transformation erreichten Erfolge der Organisation nicht wertgeschätzt werden.
Auch in herausfordernden Zeiten reift die BSH Hausgeräte GmbH als Unternehmen der Robert Bosch Gruppe mit hervorragenden Ingenieurskompetenzen und einem erfolgreichen B2B- Ansatz zu einem Unternehmen, das sich nun auch auf ganzheitliche Konsumentenerlebnisse entlang verschiedener Consumer Journeys konzentriert und so Konsument:innen fürs Leben gewinnt – also weit über den Verkaufs- und Produktlebenszyklus einzelner Geräte hinaus eine Beziehung pflegt.

Der Autor:
Christian Tauer ist Director Consumer Experience Region Europe bei BSH Hausgeräte GmbH (Robert Bosch Gruppe). Mit seinen Teams hat er eine nachhaltige, konsumentenzentrierte  Geschäftssteuerung mit funktionsübergreifender, datengesteuerter Zusammenarbeit von Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Digital und Produktmanagement-Teams etabliert, die u.a. verdoppelte Konversionsraten, plus 35 Prozent Umsatz bei ausgewählten Haushaltsgeräten und plus 43 Prozent Produktregistrierungen ermöglichten.