Innovation und Skalierbarkeit als grundlegende Werttreiber

Ein modernes ERP-System ist weit mehr als eine technische Plattform: Es ist das operative Rückgrat eines Unternehmens, das sämtliche Wertschöpfungsprozesse verbindet und strategische Hebel freisetzt. Richtig implementiert harmonisiert es Operating Models, Geschäftsprozesse sowie Daten und legt damit die Grundlage für End-to-End-Integration, Skalierbarkeit und Flexibilität. ERP ist ein Enabler für datengetriebene Entscheidungen, KI-gestützte Innovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle – und schafft so messbare Effizienzgewinne und die Basis für Wertsteigerung und schnelle Exit-Readiness in Private Equity-Szenarien.

Es gibt einen wachsenden Markt für ERP-Transformationen, der aktuell auf rund 50 Mrd. Euro geschätzt wird und weiter wächst. Ein Ökosystem an Partnern hat sich entwickelt, das Unternehmen optimal bei der erfolgreichen Umsetzung begleitet, z. B. Systemintegratoren, Softwareanbieter oder strategische Beratungen. Dennoch werden immer noch viele dieser Initiativen primär aus IT-Perspektive angegangen. Erfolgskritisch ist je doch die Klärung strategischer Fragen vorab, wie beispielsweise:

• Was sind die zukünftigen Fähigkeiten, die das Unternehmen abbilden muss und welche Änderungen ergeben sich aus der Unternehmensstrategie?
• Wie kann das Wachstum des Unternehmens durch Technologie und Geschäftsprozesse nachhaltig unterstützt und sichergestellt
  werden?
• Wie können Digitalisierung, Automatisierung und KI zu Prozesseffizienzen führen?
• Welche Rolle spielt ERP in der zukünftigen Unternehmensstrategie und wie wird Künstliche Intelligenz integriert?

Die Klärung solcher strategischen Fragen ist entscheidend, um alle Projektbeteiligten – auch über Unternehmensgrenzen hinaus – zu mobilisieren. Sie schafft die Basis für einen passenden Projektplan und hilft bei der Auswahl der richtigen Partner.

ERP-Transformation im Private Equity-Kontext

Warum ist ERP-Transformation so wichtig?

• Strategischer Hebel für Wertsteigerung, Zukunftsfähigkeit und Exit-Readiness.
• Veraltete ERP-Systeme führen laut einer BCG-Studie bei 56 Prozent der Investoren zu Bewertungsabschlägen von über 10 Prozent – davon erwarten 43 Prozent eine Reduktion um 10–20 Prozent, rund 13 Prozent rechnen sogar mit noch höheren Abschlägen.
• Bis spätestens 2030 endet die Wartung von SAP ECC – viele Portfoliounternehmen müssen jetzt handeln.
• EBIT: 10-20 Prozent Einsparungspotential durch Effizienzsteigerungen und Automatisierung.

Eine fehlende oder verspätete ERP-Transformation birgt zudem operative Risiken (z. B. durch System- und Produktionsausfälle), strategische Limitationen und Wertabschläge. Dennoch herrscht im Private Equity-Umfeld häufig Zurückhaltung:

Klassische ERP-Programme gelten als langwierig, komplex und kapitalintensiv – schwer vereinbarmit dem begrenzten Investmenthorizont. Oft wird ERP eher als technologische Pflicht oder Absicherungsmaßnahme gesehen, nicht als aktiver Werthebel. Hinzu kommt: Viele Portfoliounternehmen sind über Buy-and-Build-Strategien gewachsen, häufig ohne Integration der Kernsysteme. Der zunehmende Anteil an Carve-outs zwingt ebenfalls zur Neuaufstellung der IT-Architektur. Moderne ERP-Plattformen schaffen hier die notwendige Standardisierung und Geschwindigkeit.

Typische Hürden und Vorbehalte:

• Wahrnehmung als langwierig, teuer, komplex – schlecht vereinbar mit begrenzter Haltedauer.
• Fokus vieler PE-Häuser liegt auf Risikominimierung statt Wertrealisierung.
• ERP-Transformationen werden oft verschoben oder dem nächsten Eigentümer überlassen.

Dabei wird eine zentrale Chance vergeben: Richtig strukturiert können ERP-Programme EBIT-Effekte von 10–20 Prozent des Umsatzes erzielen und sind damit echte Treiber operativer Exzellenz. Besonders in einem Marktumfeld, in dem Multiple-Expansion und Financial Engineering weniger Spielraum lassen, rückt ERP als Alpha-Hebel für Effizienz und Wachstum in den Vordergrund.

Wie lassen sich diese Hürden überwinden?

• Klares Zielbild mit Fokus auf die relevanten Stellschrauben und PE-spezifischen Prioritäten.
• Strukturierte Steuerung externer Partner, zugeschnitten auf Geschwindigkeit und Ergebnisse.
• Messbare Business Cases, die EBIT-Effekte bereits während der Haltedauer belegen.
• Cloudbasierte ERP-Lösungen für einen Zugang zu KI- und Automatisierungspotenzialen.

Wer frühzeitig handelt, steigert nicht nur Effizienz und Wachstum, sondern sichert auch die Exit-Fähigkeit – und gewinnt im Wettbewerb um attraktive Renditen.

Erfolgsfaktoren für ERP-Transformationen im Private Equity -Umfeld

Klarheit, Tempo und ein konsequenter Fokus auf Wert sind entscheidend – fünf Prinzipien zeigen, wie sich Erfolge und nachhaltiges Wachstum schnell verbinden lassen.

1. Strategische Klarheit und Wertorientierung
   Der Startpunkt liegt stets in einem klaren Business- und Tech-Zielbild, das zentrale Ziele in konkrete Hebel übersetzt und sie in einer Roadmap sowie einem Business Case verankert. Ein solches Zielbild schafft frühzeitig Transparenz über Umfang und Prioritäten. Der Fokus sollte dabei auf Maßnahmen liegen, die innerhalb der Haltedauer realisierbar sind – weniger kritische Themen können bewusst ausgeklammert werden.
2. Geschwindigkeit schlägt Perfektion
   Für Investoren zählt vor allem eines: Geschwindigkeit und sichtbare Erfolge. Iteratives Vorgehen, frühe Pilotprojekte und pragmatische „No-Regret-Moves“ ermöglichen eine schnelle Realisierung erster Wertbeiträge und schaffen Vertrauen in die Transformation.
3. Proaktive Programmorganisation und -Governance
   Erfahrenes Projektmanagement und klare Governance gewährleisten eine erfolgreiche Steuerung von Transformationen, selbst unter hohem Ergebnisdruck. Der gezielten Steuerung externer Partner, wie beispielsweise Systemintegratoren, kommt eine besondere Bedeutung zu, da hier Anforderungen wie Umsetzungsgeschwindigkeit, fokussierter Transformationsumfang und konsequente Wertrealisierung entscheidend sind.
4. Akzeptanz durch Change-Management
   ERP-Programme sind keine reinen IT-Projekte, sondern in erster Linie eine Weiterentwicklung von Prozessen und Arbeitsweisen. Der menschliche Faktor spielt bei diesen Veränderungen eine entscheidende Rolle – sowohl bei der Implementierung als auch bei der laufenden Nutzung. Change-Management muss also besonders zielgerichtet, schnell umsetzbar und auf konkrete Ergebnisse ausgerichtet sein. Nur so gelingt es, die Mitarbeiter trotz hoher Umsetzungsgeschwindigkeit aktiv einzubinden und Veränderungen dauerhaft zu etablieren.
5. Standardisierung statt Individualisierung
   Standardisierung und der Einsatz vordefinierter Industry Best Practices sind hier die entscheidenden Hebel – sie reduzieren Komplexität, Implementierungsaufwände und somit die Time-to-Value. Darüber hinaus lassen sich standardisierte Systeme deutlich einfacher und schneller in bestehende Plattformstrukturen integrieren (z. B. im Buy-and-Build-Kontext).

Wertbeitrag von ERP im Private Equity-Umfeld

Welche konkreten Wertpotenziale lassen sich im Private Equity-Kontext realisieren und welche spezifischen Besonderheiten gilt es dabei zu beachten?

ERP-Transformationen haben im Private Equity-Umfeld besondere strategische Relevanz: Sie steigern Effizienz und Profitabilität und beeinflussen zugleich die Bewertung beim Exit. Damit adressieren sie zwei zentrale Dimensionen der Value Creation – operatives Ergebnis und Multiples.

Der entscheidende Unterschied zur klassischen Transformation liegt im Zeithorizont. Ergebnisse müssen innerhalb deutlich kürzerer Fristen erzielt werden, während herkömmliche Programme oft mehrere Jahre dauern. Verzögerungen erhöhen die Fallhöhe – gelingt die Umsetzung, wirkt sie doppelt wertsteigernd durch bessere Performance und ein attraktiveres Asset-Profil für Käufer.

Investoren fokussieren sich deshalb auf Werthebel, die in der typischen Haltedauer von 4–7 Jahren realisierbar sind. Eine gelungene Transformation verkürzt die Time-to-Value, steigert den Wert innerhalb der Haltedauer und macht das Asset attraktiver für Käufer. Auch hohe Investitionen lassen sich rechnen: Eine ERP-Einführung kostet meist 2-4 Prozent des Jahresumsatzes. Bei 500 Mio. Euro Umsatz entspricht das 10–20 Mio. Euro. Schon ein zusätzlicher EBITDA-Beitrag von 2 Mio. Euro refinanziert die Investition – vorausgesetzt, der Exit erfolgt auf Basis eines 10-fachen Multiples. Der Effekt: vorgezogene Rückzahlung des eingesetzten Kapitals bei der Veräußerung des Unternehmens.

Die Umsetzung erfordert enge Zusammenarbeit zwischen Management, Fachbereichen, IT, Investoren und externen Partnern. Nur ein gemeinsames Zielbild und konsequente Steuerung sichern den gewünschten Erfolg – operativ wie strategisch.

Im folgenden Teil werden ERP-Transformationen im Private Equity-Kontext aus unterschiedlichen Perspektiven und entlang der Wertschöpfungskette beleuchtet. Vertreten sind Technologieanbieter wie SAP, Portfoliounternehmen mit erfolgreicher Umsetzung einer ERP-Transformation wie Stada, Private Equity-Investoren wie EQT sowie erfahrene Systemintegratoren wie Infosys.

Trotz unterschiedlicher Perspektiven wird deutlich: Wird ERP richtig implementiert, ist es weit mehr als bloße IT-Modernisierung – es entwickelt sich zu einem zentralen Treiber für den Deal-Value.

Operative Exzellenz durch Standardisierung und Automatisierung

Durch Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung von End-to-End-Prozessen in Finance, Produktion und Vertrieb werden Ineffizienzen beseitigt, Kosten gesenkt und Abläufe schneller und qualitativ hochwertiger, z. B. bei Abschlüssen, Termintreue und Service-Levels. Moderne Cloud-ERP-Systeme senken Infrastruktur- und Wartungskosten, verschieben Investitionen von Capex zu Opex und entlasten den IT-Betrieb durch automatische Updates. So entsteht ein flexibler Kostenrahmen, der Kapital für Wachstum freisetzt – ein
zentraler Hebel im Private Equity-Umfeld, besonders für Unternehmen mit Buy-and-Build-Historie, wenn fragmentierte Einheiten auf einer einheitlichen Plattform konsolidiert werden. Moderne ERP-Systeme bieten die folgenden Funktionalitäten:

1. Skalierbarkeit und Wachstumsfähigkeit
   Sie erleichtern die Integration von Zukäufen und beschleunigen Carve-outs. Standardisierte Templates und Prozesse schaffen Day-1-Readiness, sichern Synergien und reduzieren die Abhängigkeit von TSAs. Damit wird ERP zu einem Enabler für Buy-and-Build-Strategien im Private Equity-Umfeld. Zeitgemäße ERP-Systeme bieten außerdem die Skalierbarkeit, um neue Märkte, Produktlinien oder Geschäftsmodelle schnell und effizient zu erschließen. Cloud- und modulare Architekturen ermöglichen zudem eine schrittweise Erweiterung
   ohne Systembrüche. So wird ERP zum strategischen Fundament für weiteres Wachstum und positioniert das Unternehmen als „Ready-to-Scale“. Käufer erkennen darin eine belastbare Plattform für zukünftige Expansion. Das steigert unmittelbar Multiples und Renditen.
2. Transparenz & Steuerungsfähigkeit
   Sie erhöhen die Steuerbarkeit von Portfoliounternehmen. Einheitliche Kennzahlen und transparente Reports schaffen Vertrauen, verbessern die Planbarkeit und erleichtern die Abstimmung mit Investoren.
3. Neue Business-Capabilities und Innovationskraft
   Sie sind weit mehr als Effizienztreiber. Sie integrieren neue Technologien wie Künstliche Intelligenz nahtlos in Geschäftsprozesse, ermöglichen datengetriebene Entscheidungen, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle. Im Private Equity-Kontext wirken sie als strategischer Differenzierungshebel und steigern die Attraktivität von Portfoliounternehmen deutlich. ERP-Migrationen sind dabei kein isoliertes IT-Projekt, sondern ein Kernbaustein digitaler Transformation und Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von Cloud- und KI-Technologien wie GenAI.

Fazit – Das richtige Setup zählt

Um die Klammer zu schließen: All diese Effizienzen lassen sich nur heben, wenn die Perspektiven aller Beteiligten zusammengeführt werden. Jede Partei, die an einer ERP-Transformation beteiligt ist, bringt ihre eigene Sichtweise und Rolle ein – vereint jedoch durch das gemeinsame Ziel, Wert zu schaffen:

• Unternehmen tragen die Verantwortung, die Transformation nicht nur umzusetzen, sondern nachhaltig in ihrer Organisation zu verankern.
• Technologieanbieter wie SAP liefern die Plattform und somit Basis für ERP-Transformationen.
• Systemintegratoren wie Infosys steuern tiefes technisches Know-how sowie Erfahrung in der Umsetzung komplexer Implementierungen bei.
• Private Equity-Investoren wie EQT bringen die Wertperspektive ein und definieren eine klare Zielvision sowie den zugeschnittenen Scope der Transformation.
• Portfoliounternehmen wie STADA binden sowohl Business und IT von Beginn an umfangreich ein, um das Programm bis zum Go-live gemeinsam diszipliniert am Zielbild ausrichten zu können.
• Strategische Beratungen wie BCG orchestrieren die Partner und stellen sicher, dass ERP-Projekte konsequent auf definierte Werthebel ausgerichtet bleiben, statt sich in IT-Komplexität zu verlieren.

Der Schlüssel zum Erfolg: Ein ERP-Programm gelingt nur, wenn all diese Perspektiven strukturiert zusammengebracht und orchestriert werden. Auf den folgenden Seiten erhalten Sie einen detaillierten Einblick in diese verschiedenen Rollen und Perspektiven – und wie sie gemeinsam ERP-Transformationen ermöglichen.