ERP-Migrationen sind nie trivial. Sie greifen tief in Prozesse, Organisation und Daten ein – und sie entscheiden darüber, ob Private Equity-Investoren ihre Wertsteigerungsziele erreichen. Denn im PE-Kontext tickt die Uhr schneller: In drei bis fünf Jahren muss das Portfolio-Unternehmen profitabler, integrierter und skalierbarer sein. Ein Blick auf zwei Beispiele zeigt, wie eng Erfolg und Scheitern beieinander liegen.

Wenn alles ins Stocken gerät: Taras Projekt

Ein klarer Herbstmorgen in Frankfurt. Tara, Delivery Managerin eines globalen ERP-Programms, erfährt kurz vor der Lenkungsausschusssitzung: Das User Acceptance Testing (UAT) ist in mehreren Schlüsselmärkten gescheitert. Anwender fordern grundlegende Änderungen, der Zeitplan droht zu kippen, die Kosten steigen. Wenige Minuten später muss Tara den Private Equity-Eigentümern erklären, was passiert ist. Tara fragt sich immer wieder: Wie konnte es soweit kommen?

Das Beispiel zeigt typische Problemfelder, die immer wieder dazu führen, dass Projekte scheitern:

• Fachbereiche zu spät eingebunden – Prozesse werden entworfen, ohne die Realität der Anwender abzubilden.
• Mangelnde Kommunikation – kritische Informationen wie das gescheiterte UAT werden zu spät geteilt.
• Schwache Governance – Risiken werden nicht rechtzeitig adressiert, Entscheidungen nicht schnell genug getroffen.
• Fehlender Fokus – es fehlt die klare Priorisierung entlang der Werttreiber des Private Equity-Plans.

Dieses fiktive Beispiel ist kein Einzelfall: Studien zufolge scheitern 50 bis 70 Prozent aller ERP-Projekte aus den oben genannten Gründen. Die Konsequenz: fehlende Unterstützung und Rückhalt in den Fachbereichen, steigende Kosten, Verzögerungen im Zeitplan und sinkendendes Vertrauen. Ein Szenario, das im Private Equity-Umfeld nicht eintreten darf.

Welche Maßnahmen muss Tara jetzt ergreifen?

Tara muss entschlossen und strukturiert handeln, um das ERP-Programm wieder auf Erfolgskurs zu bringen: Priorisierung der Funktionen entlang des PE-Wertschöpfungsplans, Absicherung des Zeitplans durch verbindliche Meilensteine, enge Verzahnung von IT und Business mit klarer Stakeholder-Einbindung sowie eine gestärkte Governance mit eindeutig definierten Verantwortlichkeiten und konsequentem Risikomanagement.

Wenn alles gelingt: Kappa Industrials¹

Ganz anders lief es bei Kappa Industrials. Bei der Übernahme durch eine Private Equity-Gesellschaft arbeitete das Unternehmen mit drei unterschiedlichen ERP-Systemen. Monatsabschlüsse dauerten 13 Tage, und zwei Übernahmen standen bevor. Für die Investoren war klar: Ohne funktionierendes ERP drohen operative Risiken und ein Wertverlust beim Exit. Das Ziel: ein einheitliches ERP in weniger als zwei Jahren.

Die Investoren wussten: Nur ein erfahrener Implementierungspartner kann die ehrgeizigen Ziele zuverlässig umsetzen. Umso wichtiger war der Auswahlprozess: Der ideale Partner brauchte nicht nur Erfahrung und Branchen-Know-how, sondern auch die methodische Kompetenz für eine erfolgreiche ERP-Migration und ein tiefes Verständnis für die Anforderungen im Private Equity-Umfeld.

Die Wahl fiel auf Infosys – auschlaggebend für die Investoren war die nachgewiesene Erfahrung, die ausgeprägte Methodenkompetenz, die fundierte Branchenexpertise sowie die Fähigkeit, Geschwindigkeit und Qualität wirkungsvoll zu verbinden. Folgende Strategien bildeten das Fundament für den Projekterfolg:

• Strukturierter Ansatz:
  Vorkonfigurierte Branchenvorlagen verkürzten die Designphase erheblich.
• Datenstrategie ab Tag 1:
  Bereinigung und Standardisierung verhinderten, dass fehlerhafte Daten ins neue System gelangen.
• Stringente Governance:
  Wöchentliche Lenkungsausschüsse mit klar definierten  Entscheidungsrechten sorgten für kontinuierlichen Projektfortschritt.
• Workstream-übergreifender Programmplan:
  Detaillierte 90-Tage-Pläne und meilensteinbasierte Roadmaps reduzierten Abhängigkeiten.
• Parallele Umsetzung:
  Finance, Supply Chain, HR und Vertrieb wurden gleichzeitig eingeführt, ohne sich gegenseitig auszubremsen.
• Balance zwischen Geschwindigkeit und Genauigkeit:
  Wer ausschließlich auf Tempo setzt, riskiert Fehler, Nacharbeiten und Akzeptanzprobleme. Wer hingegen zu viel Wert auf Perfektion legt, verliert Zeit, Momentum und Budget.

Das Ergebnis: Go-Live nach zehn Monaten in den Kernmärkten, nach 18 Monaten weltweit – sechs Monate früher als geplant. Monatsabschlüsse dauern nur noch 3 statt 13 Tage. Zwei Akquisitionen wurden reibungslos integriert. Entscheidend für den Erfolg: Kappa überzeugte beim Exit mit skalierbaren Prozessen und verlässlichem Reporting – die Bewertung stieg. Die Private Equity-Gesellschaft realisierte ihre Rendite, das Management erhielt eine Wachstumsplattform. Ein Gewinn für alle Beteiligten.

Fazit

ERP-Migrationen im Private Equity-Umfeld sind komplex und risikobehaftet. Erfolg oder Scheitern hängen weniger von der Technologie ab, sondern von klarer Struktur, stringenter Governance, hoher Datenqualität und dem richtigen Systemintegrator. Die richtige Balance zwischen Geschwindigkeit und Präzision schafft die Basis für Integration, Transparenz und Wachstum – und sorgt dafür, dass ERP für „Efficiency, Reliability und Profit“ und nicht für „Expense, Regret und Pain“ steht.

¹ Der Unternehmensname wurde aus Gründen des Datenschutzes geändert.