Laut einer Untersuchung von Accenture fallen rund 10 Prozent der Lebenszykluskosten von Anlagen und Geräten für die Entwicklung und Anschaffung an, die restlichen 90 Prozent für Wartung, Betrieb und Entsorgung. Daher ist es nicht überraschend festzustellen, dass das Bewusstsein für Produktwartung und -betrieb zunimmt, seitens der Kunden und der Lieferanten. Dabei sind beide Seiten gut beraten, das Potenzial, das die Servitisierung bietet, also die Entwicklung weg vom Besitzen hin zur Dienstleistung, gemeinsam zu nutzen.

Der Weg zur Servitisierung beginnt oft mit einer einfachen Frage: „Wenn ich nur die Leistung bzw. das Ergebnis eines Produkts haben möchte, warum sollte ich dann das Risiko tragen, es zu besitzen, während der Lieferant über das gesamte Produktwissen verfügt?“

• Rolls Royce „erfand“ das Power­-by-­the-­Hour-Angebot, weil die Royal Airforce 1962 feste Kosten pro Stunde verlangte.
• Philips schuf Pay-­per­-Lux im Jahr 2015 als Ergebnis eines akademischen Experiments, bei dem der Flughafen Schiphol nur Licht anforderte.
• Bosch Siemens Hausgeräte bietet Wohnungsunternehmen Kältetechnik als Service an, um die Gesamtbetriebskosten zu senken und gleichzeitig den ökologischen Fußabdruck zu minimieren.

Allen drei Beispielen gemein ist, dass die Hersteller ihr Geschäftsmodell von einem auf Capex und Eigentumsübergang basierenden auf ein auf Pay-per-Use und Partnerschaft basierendes Geschäftsmodell umgestellt haben.

Ergebnisorientierte Services

Nicht der Kauf bzw. Verkauf eines Produktes sondern einer Dienstleistung kommt einem Vertrauensvorschuss gleich. Sowohl Hersteller als auch Kunde stehen vor einem Paradigmenwechsel:

• Ein Hersteller muss das Konzept der sporadischen Umsatzrealisierung auf einen nachhaltigen Deckungsbeitrag einstellen.
• Ein Kunde muss das Ergebnis eines Produkts vom Besitz trennen.

Wir sehen also, dass Hersteller und Kunden das Geschäftsmodell von Capex & Eigentumsübergang nicht vollständig aufgeben, sondern ein Geschäftsmodell hinzufügen, das auf ergebnisorientierten Diensten basiert, sobald ihre Denkweise das bilaterale Wertversprechen erfüllt.

Gartner geht davon aus, dass bis 2023 25 Prozent der kommerziellen oder industriellen OEMs IoT-verbundene Produkte über ergebnisbasierte Serviceverträge anbieten werden.

Der Wandel hin zu ergebnisorientierten Services wird durch den Aufstieg des Chief Revenue Officer (CRO) unterstützt. Mit einem geringeren Deckungsbeitrag aus dem Produktvertrieb suchen Organisationen nach Mitteln, um den Deckungsbeitrag von Dienstleistungen zu binden. Mit einem CRO setzen Unternehmen alles auf eine Karte, um ein nachhaltiges und profitables Umsatzwachstum zu erzielen. Unternehmen mit einem CRO sind bei ergebnis- und abonnementbasierten Serviceangeboten führend.

Digital und vernetzt

In einem ergebnisbasierten Modell wechselt der Fokus von „Besitzen“ zu „Verwenden“. Digitale Technologie und vernetzte Produkte sind die Schlüsselelemente, um die Produktnutzung verstehen und managen zu können: Sie müssen verstehen, wie ein Gerät im Geschäftskontext des Kunden Kosten verursacht, mit welchen Hebeln sich Wartungs- und Betriebsaktivitäten beeinflussen lassen und wie Ihr Kunde mit der Leistung Geld verdient, um ein Preismodell zu definieren.

In einem Geschäftsmodell, das auf Eigentumsübergang und der Übertragung von Risiken auf den Kunden basiert, besteht für den Lieferanten eine geringere Motivation, in digitale Medien und Konnektivität zu investieren. Je größer die Motivation in einem ergebnisbasierten Modell ist, desto mehr Risiken verbleiben beim Lieferanten. Technologie wird zu einem Mittel und einer Notwendigkeit, um diese Risiken zu mindern.

Kunden erwarten, dass Dinge funktionieren

Ein zweiter Grund, in Digitaltechnik und Konnektivität zu investieren, ist die steigende Erwartung der Kunden, dass Produkte einfach funktionieren müssen. Durch den Einsatz von Technologie können wir einem Ausfall vorbeugen und die Auswirkungen von Ausfallzeiten auf den Betrieb minimieren.

In einem ergebnisbasierten Geschäftsmodell haben sowohl Kunde als auch Lieferant ein Interesse daran, die Verfügbarkeit des Ergebnisses „bei Bedarf“ sicherzustellen. Diese beiden Worte sind wichtig, denn egal, wie viel Sie in die Vermeidung von Ausfallzeiten investieren, letztendlich wird jedes Produkt kaputt gehen oder eine Wartung benötigen. Daher ist es die Kombination aus Technologie und Verständnis der Ergebnisanforderungen Ihres Kunden, die die Fähigkeit zur Monetarisierung der Ergebnisse definiert.

Gegenseitiger Nutzen

Angesichts neuer ergebnisbasierter Varianten wird häufig der Zweifel laut: „Was passiert, wenn das Ergebnis vom Lieferanten bereitgestellt, aber nicht vom Kunden genutzt wird?“

Seit fast zwei Jahrzehnten sind wir mit dem Beispiel von Kopiergeräten vertraut, bei denen Sie pro Kopie bezahlen. Im Laufe der Jahre haben Hersteller von Kopiergeräten ihr ergebnisorientiertes Modell mit ihren Kunden zum gegenseitigen Nutzen perfektioniert.

Zurück zu unseren Beispielen: Eine Fluggesellschaft, die Power-­by­-the­-Hour kauft, hat ein echtes Interesse daran, die Flugzeuge zu fliegen. Ein Bauherr, der Pay-­per-­Lux oder Kältetechnik kauft, benötigt Mieter. Wenn Sie das richtige Stellrad für die Abrechnung Ihrer Leistung finden, sind ergebnisbasierte Services der richtige Weg in die Zukunft. Am Ende wollen wir Produkte verwenden.

Wir brauchen medizinische Ausrüstung, weil wir das Leben schätzen. Wir brauchen Baumaschinen, weil wir Gebäude zum Leben und Arbeiten brauchen. Wir brauchen Transportmittel, weil wir reisen wollen. Mit Blick auf die Zukunft könnte die Gartner-Vorhersage konservativ sein.

Der Autor: Coen Jeukens ist Director Global Customer Transformation Team bei ServiceMax und Referent auf zahlreichen Serviceveranstaltungen. Er arbeitet weltweit  mit Kunden und potenziellen Kunden zusammen, um gemeinsam mit ihnen das Potenzial ihrer Serviceorganisation voll auszuschöpfen. Zuvor war Jeukens u. a. als Servicevertragsleiter bei Bosch tätig.