Die Zeiten des „billigen“ Geldes sind bis auf weiteres vorbei. Die hieraus resultierenden Herausforderungen wurden von den Unternehmen erkannt – und das Thema Working Capital Management steht wieder auf der Agenda der Führungsetagen. Die geplanten Maßnahmenprogramme adressieren alle Working-Capital-Bereiche. Im Fokus steht jedoch die Optimierung des Vorratsvermögens.

Die Krisen haben Spuren hinterlassen

Bis Ende des Jahres 2021 war das Motto vieler Unternehmen: Das Geld am Kapitalmarkt ist billig, Fremdkapital ist nahezu frei verfügbar. Infolgedessen war das Interesse an einer Reduzierung des gebundenen Kapitals in vielen Unternehmen eher untergeordnet. Der Beginn des Ukrainekrieges im Februar 2022 markiert den Wendepunkt historisch günstiger Kapitalkosten: Geld wird teurer – und die Finanzierung, nicht zuletzt aufgrund bestehender makroökonomischer Unsicherheiten, immer schwieriger. Gleichzeitig steigt die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer1.  Primärer Treiber ist hierbei das Vorratsvermögen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Entwicklung der Kapitalbindungsdauer von 2017 bis 2022.
Quelle: Deloitte / Auswertung der Geschäftsberichte der 167 größten deutschen Unternehmen

Diese Entwicklung vollzieht sich vor dem Hintergrund eines unsicheren wirtschaftlichen Umfelds. Die Folgen der Corona-Pandemie und des Ukraine-Krieges haben gravierende Auswirkungen auf die deutsche, europäische und globale Wirtschaft.
Eine anhaltend hohe Inflation, die primär durch den Anstieg der Energiepreise sowie durch Störungen der Lieferketten getrieben ist, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Zentralbanken zahlreicher Länder reagieren und steigern die Leitzinsen in hohem Tempo, um die Inflation wieder in den angestrebten Zielkorridor zu bewegen. Bisher haben diese Maßnahmen noch nicht den gewünschten Erfolg gebracht, und es ist nicht absehbar, wann dies der Fall sein wird.
Sicher ist jedoch, dass die Kapitalkosten innerhalb kürzester Zeit signifikant gestiegen sind. Unsere Umfrage für den „Working Capital Report 2023“ zeigt zudem, dass viele Unternehmen künftig mit einem höheren Kapitalbedarf rechnen. Primäre Treiber hierfür sind laut Umfrage entweder Wachstumsprojekte oder eine geringere Profitabilität bzw. ein geringerer Free Cashflow. Für den Report wurden 1.100 Unternehmen unterschiedlicher Branchen im Zeitraum von Anfang Februar bis Ende März 2023 befragt.
Steigender Kapitalbedarf bei höheren Kapitalkosten, hohe Energie- und Beschaffungspreise sowie Personalkostensteigerungen aufgrund aktueller Tarifabschlüsse können meist nicht eins zu eins an die Kunden weitergegeben werden. Ohne kostensenkende Maßnahmen werden sich hieraus negative Auswirkungen auf die Rendite und Liquiditätssituation der Unternehmen ergeben.
Aktuelle Prognosen und Entwicklungen legen nahe, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anspruchsvoll bleiben. Mögliche neue Krisen haben das Potenzial, neue gravierende Herausforderungen für Wirtschaft und Unternehmen zu entwickeln.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die Bedeutung der Kapitalbindung und die Nutzung von Innenfinanzierungsspielraum – auch außerhalb einer akuten Unternehmenskrise – deutlich an Relevanz und Dringlichkeit.
Die Zeit für eine Renaissance des Working Capital Managements ist gekommen.

Krisen als Normalzustand – Die Herausforderungen sind erkannt

War die Bewältigung einer Krisensituation in der Vergangenheit eine Ad-hoc-Herausforderung, wird die Antizipation von und der Umgang mit Krisen nun tendenziell zum Normalzustand. Unsere Umfrage im Rahmen des aktuellen „Working Capital Report 2023“ zeigt, dass der Einfluss der aktuellen Krisen auf das Working Capital Management hoch ist und weiter steigen wird.
Die Unternehmen haben die anstehenden Herausforderungen erkannt:

• Steigender Kapitalbedarf, eine zum Teil schlechtere Kapitalverfügbarkeit und steigende Zinsen erfordern eine Stärkung der Innenfinanzierung.
• Im Bereich des Debitoren- und Kreditorenmanagements gewinnen die Intensivierung des Forderungsmanagements sowie Nachverhandlungen der Zahlungsbedingungen an Bedeutung.
• Das Bestandsmanagement (gemeint ist im Kontext dieses Artikels das Vorratsvermögen) rückt in den Fokus der Working-Capital-Optimierung (s. Abb. 2 und 3).

Die befragten Unternehmen haben häufig bereits reagiert und Maßnahmen in den Bereichen Debitoren-, Kreditoren- und Bestandsmanagement ergriffen. Diese sollen laut Umfrage im Rahmen des „Working Capital Report 2023“ künftig zum Teil noch intensiviert werden.

Bestände als wesentlicher Hebel beim Working Capital Management

Die Bestände waren im Vergleich der Jahre 2017 bis 2021 mit dem Jahr 2022 wesentlicher Treiber der Kapitalbindungsdauer. Diese Entwicklung spiegelt sich in den operativen Maßnahmen der Unternehmen wider (s. Abb. 2). Diese betreffen alle Bestandskategorien. Maßnahmen zur Optimierung der Halbfertig-, Fertigwaren-/ Warenbestände sowie die Anpassung der Dispositionsparameter haben dabei die höchste Priorität.
Zusätzlich ergreifen die befragten Unternehmen eine Reihe von Maßnahmen mit eher strukturellem und strategischem Charakter. In diesem Bereich gewinnen alle Maßnahmen künftig – zum Teil deutlich – an Bedeutung (s. Abb. 3). Diese Tatsache kann als Indikator dafür interpretiert werden, dass sich die Unternehmen dauerhaft an neue Realitäten anpassen.

Bestände im Fokus – gut ist nicht immer gut genug

Die Kernfrage lautet: Was ist die optimale Bestandsgröße, wie hoch muss die Risikovorsorge bemessen sein? Unsere Projekterfahrung zeigt, dass es keinen pauschalen Ansatz zur Bestandsoptimierung gibt. Deshalb haben wir einige praxisrelevante Ansatzpunkte zusammengefasst. Diese erheben jedoch weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf Allgemeingültigkeit. Vielmehr möchten wir auf Aspekte des Working Capital Managements aufmerksam machen, die im operativen Tagesgeschäft häufig übersehen werden. Sie lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen: Arbeitsgrundlagen schaffen, Komplexität meistern, Flexibilität erhöhen, finanzielle Grenzen kennen.

1. Arbeitsgrundlagen schaffen: Transparenz, Priorisierung und Kontinuität sicherstellen
Fehlentwicklungen verstehen: Eine der wesentlichen Herausforderungen der Working-Capital-Optimierung besteht darin, Transparenz über die Struktur sowie die historische Entwicklung der Kapitalbindung zu schaffen. Durch den Einsatz von Analytik-Tools ist es möglich, schnell Daten aus unterschiedlichen Quellen auf einer gemeinsamen Plattform zu sammeln und sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Auf einer solchen Datenbasis können Bottom-up-Analysen von Transaktionsdaten durchgeführt werden, die die tatsächlichen Ursachen unnötig hoher Kapitalbindung in großer Detailtiefe aufdecken können. Dieses Vorgehen kann unter anderem in Transaktionssituationen, in denen die dauerhafte Reduzierung des gebundenen Kapitals eine hohe Bedeutung hat, signifikante Potenziale aufdecken.

Scheintransparenz eliminieren: Daten sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Gleichzeitig stellt die Informationsflut eine große Herausforderung dar. Die Bereitstellung belastbarer Informationen wird durch eine unzureichende Vernetzung von IT-Systemen und Daten sowie unterschiedliche Auffassungen zu den Rahmenbedingungen von Datenanalysen erschwert. Um relevante Fehlentwicklungen identifizieren zu können, ist es wichtig, die Einflussparameter von der Rohdatenaggregation über die Datenanalyse bis hin zur Datenaufbereitung genau zu kennen. Nur so lassen sich Fehlinterpretationen zum Beispiel aufgrund inkonsistenter Datenquellen und Kennzahlenberechnung vermeiden.
Richtig priorisieren: Die Praxis zeigt, dass Bestände von Materialien mit hohem Einzelwert in der Regel bekannt und erklärbar sind. Die Bestandsgrößen von Artikeln mit geringerem Einzelwert und/oder geringem Volumen sind üblicherweise weniger transparent. Häufig lohnt sich jedoch eine Analyse dieses Bestandssegmentes, da Überbestände in diesem Bereich oft Symptome für systematische Probleme darstellen.
Schrittweise Anpassungen: Sowohl hinsichtlich der Bedarfe von Kundenseite als auch der Verfügbarkeiten bei Zulieferern und Dienstleistern herrscht aktuell Unsicherheit und sinkende Zuverlässigkeit. Das hat nicht nur Auswirkungen auf den Absatz, sondern auch auf den Bestand von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Halbfertig- und Fertigerzeugnissen. Neben prozessualen Schwachstellen hinsichtlich Informationsverfügbarkeit, -verarbeitung und Berücksichtigung in der Planung beeinflussen jedoch auch rein operative Themen die Bestandsentwicklung. In der Praxis wird häufig auf Basis veralteter Ziele und Parameter gearbeitet. Diese sollten Schritt für Schritt angepasst werden, bevor umfassendere organisatorische oder strukturelle Maßnahmen werden.

2. Komplexität meistern: Fehl- und Überbeständen differenziert begegnen
Gezielt differenzieren statt pauschalisieren: Voraussetzung für stabile Produktionsprozesse mit minimaler Lagerhaltung sind in der Regel funktionierende Lieferketten, in denen

• Liefertermine eingehalten werden,
• Teile mit verlässlichem Qualitätsniveau eintreffen und
• Materialpreise keinen ungeplanten Schwankungen unterliegen

Eine ideale Konstellation, die so aktuell nur selten anzutreffen ist. Eine Reihe von externen Einflussfaktoren erhöht seit einigen Jahren den Druck innerhalb der Lieferkette erheblich und lässt die Zuverlässigkeit abnehmen. Produzierende Unternehmen reagieren auf die zunehmende Unsicherheit häufig mit einer pauschalen Erhöhung von Sicherheitsbeständen und dementsprechend höherer Kapitalbindung. Der Finanzbedarf zur Absicherung des Geschäftsbetriebs steigt und führt bei steigenden Zinsen zu negativen Auswirkungen für GuV und Bilanz.
Die Unternehmen sollten ihre versorgungskritischen Lieferanten kennen (Single Source, Critical Items, Exclusivity etc.) und diese durch regelmäßige Quickchecks hinsichtlich Performance- und Ausfallrisiken bewerten.
Das Produktportfolio auf den Prüfstand stellen: Ein umfassendes Produktangebot, minimale Wartezeit für den Kunden, sofortige Lieferbereitschaft für Neuprodukte und Ersatzteile – was für den Vertrieb nach dem Ideal klingt, ist für die Bestandsführung häufig eine schwierige Herausforderung. Daher ist es sinnvoll, das Portfolio hinsichtlich tatsächlicher Bedarfe, Umschlag, Mehrfachverwendungen und Deckungsbeitrag zu prüfen und die anvisierte Servicelevel-Strategie kritisch zu hinterfragen.
Vor einer möglichen Bereinigung müssen jedoch weitere Einflussfaktoren aus der Produktstrategie berücksichtigt werden. Vor allem forschungsintensive Produkte am Beginn des Lebenszyklus sollten dabei mit Vorsicht betrachtet werden. Auch „Einsteigerprodukte“ und andere Nischenelemente können weiterhin ihre Daseinsberechtigung haben. Wichtig ist dabei die Frage, welchen Portfolioumfang sich das Unternehmen leisten möchte und leisten kann. Die Servicelevel-Strategie je Produkt, Modul oder Vormontagegruppe spielt hier eine große Rolle. In der Praxis kann hier häufig Potenzial für eine Reduzierung identifiziert werden – das heißt längere Lieferzeiten für Neuprodukte oder Ersatzteile gegenüber Kunden, die ohne Verlust der eigenen Marktposition realisiert werden können.
Hierfür gilt es, neben dem eigenen Portfolio auch mögliche Substitute und Konkurrenzprodukte zu kennen. Denn nicht immer ist „so schnell wie möglich“, sondern vielmehr „rechtzeitig“ der richtige Ansatz.

3. Flexibilität erhöhen: Unsicherheiten managen, Prozesse synchronisieren und Routinen etablieren
Mit erprobten Routinen und geübten Standards auf eintretende Ereignisse reagieren: Die Qualität eines Forecasts hat großen Einfluss auf die Bestandsgrößen in produzierenden Unternehmen. Häufig konzentrieren sich die Verantwortlichen auf die externen, nicht beeinflussbaren Faktoren und stecken dabei viel Energie in Themen, die zwar hohen Einfluss haben könnten, aber selbst schwer beeinflussbar sind.
Beim Umgang mit Unsicherheit hilft es, sich Ansätze aus der Arbeitssicherheit anzusehen: Nicht alles ist vermeidbar – und das Managen von Unsicherheiten ist erfolgversprechender als der Versuch, sie zu bekämpfen. Die dort verwendeten Ansätze können als Strategien zum Umgang mit Unsicherheit herangezogen werden, die in Abbildung 4 beispielhaft auf Strategien zum Umgang mit Volatilität übertragen wurden.
Zu Beginn steht dabei der Ansatz der Vermeidung. Sobald nicht vermieden werden kann, muss die Auftretenswahrscheinlichkeit möglichst reduziert werden. Beispielsweise können Key-Account-Manager durch aktive Kommunikation einen Teil unvorhergesehener Ereignisse antizipieren und frühzeitige Reaktionen ermöglichen. Ist das nicht möglich, müssen die Auswirkungen möglichst minimiert werden. Dabei ist es wichtig, den Fokus von rein externen Faktoren hin zu internen Faktoren zu lenken, da diese innerhalb von Unternehmen leichter beeinflussbar sind (s. Abb. 4).

Ziele von Einkauf, Produktion und Vertrieb synchronisieren: Eine gesamtheitliche Working-Capital-Optimierung erfordert häufig eine Abstimmung und Synchronisierung der Bestandsziele unter anderem der Bereiche Einkauf/Beschaffung, Produktion und Vertrieb. In der Praxis zeigen sich jedoch häufig konkurrierende Ziele von Partnern und Schnittstellen im selben übergreifenden Prozess, die im Gegensatz zu den übergeordneten Unternehmenszielen stehen können.
Die Zusammenhänge und Interdependenzen der Prozesse mit Einfluss auf den Cash-Conversion-Cycle über Bereichsgrenzen hinaus sind komplex – und die Anforderungen an eine Synchronisation der Ziele hoch. Ratsam sind deswegen volle Transparenz und ein klares Verständnis hinsichtlich der Ziele und Einflussmöglichkeiten aller Schnittstellenpartner entlang der Working Capital relevanten Prozesskette.
Flexibilität und Effizienz ausbalancieren: In der Produktion geht es darum, effizient und wirtschaftlich zu arbeiten. Viele Unternehmen setzen daher auf eine möglichst hohe Auslastung ihrer Fertigungskapazitäten. Zielsetzung ist eine Minimierung der Kosten pro Stück. Probleme treten auf, wenn die eigene Fertigungskapazität den Bedarf übersteigt oder kurzfristige Änderungen, seitens Nachfrage oder Materialverfügbarkeit, regelmäßig zu Planänderungen zwingen. Eine rein auslastungsorientierte Fertigung kann dann zu einem unnötigen Bestandsaufbau führen.
Ein Grund für die Auslastungsorientierung ist der hohe Fixkostenanteil in der Produktion, der durch hohe Maschinenstundensätze und/oder hohen Personalkostenanteil entsteht. Dies führt dazu, dass die Planung primär auf die Auslastung ausgerichtet ist, um die Produktkosten pro Stück möglichst gering zu halten. Doch das birgt Risiken, insbesondere wenn sich die Rahmenbedingungen ändern.
Sinkt die Nachfrage, können in der Fertigung Überkapazitäten entstehen. Um die Auslastung zu
erhöhen, werden dann oft Produkte vorproduziert, die später möglicherweise nicht benötigt werden. Dadurch entstehen Lagerbestände, die die Kapitalbindung erhöhen und sich als Kostentreiber erweisen können.

4. Finanzielle Grenzen kennen: Austausch zwischen operativen- und Finanzteams forcieren
Bevorratungsentscheidungen haben grundsätzlich Auswirkungen auf mehrere Bereiche des Unternehmens. Vor allem die Finanz- und die operativen Funktionen werden hiervon maßgeblich beeinflusst. In der Praxis lässt sich jedoch beobachten, dass, obwohl beide Dimensionen von Bevorratungsentscheidungen betroffen sind, häufig ausschließlich Vertreter der operativen Funktionen aktiv in die Beeinflussung eingebunden sind. Vertreter der Finanzfunktionen sitzen bei Bestandsentscheidungen nur selten mit am Tisch. Entscheidungen werden oft isoliert durch Unternehmensbereiche wie Beschaffung, Disposition und Produktion getroffen.
Ohne Einbindung der relevanten Finanzfunktionen kann ein solcher operativ getriebener Aufbau von Sicherheitsbeständen ein Unternehmen schnell in Schieflage wie z.B. in akute Liquiditätsengpässe bringen.
Zielführend ist es, eine Bevorratungsstrategie in gemeinsamer Absprache zwischen den operativen und den relevanten Finanzfunktionen zu entwickeln, um hierdurch einen Einklang zwischen operativer Notwendigkeit und finanziellem Spielraum zu finden. Dies wird umso erfolgreicher sein, je mehr Branchen-/Industrieverständnis in den Finanzfunktionen vorhanden ist.

Fokus Umsetzung – Die Teamleistung macht den Erfolg

Von entscheidender Bedeutung ist die Konzeption und kurzfristige Umsetzung von Maßnahmenprogrammen. Langfristige Erfolge werden jedoch wahrscheinlicher, wenn hierbei auch die dauerhafte Wirkung auf die Kapitalbindung im Auge behalten wird. Hierfür ist es erforderlich, eine von der Organisation akzeptierte Cash-Kultur zu etablieren.
Diese Herausforderung kann in der Regel nicht durch die klassischen Finanzfunktionen im Alleingang bewältigt werden. Ein prozess- und funktionsübergreifendes Team aller Führungskräfte mit Einfluss auf das Working Capital ist gefragt.
Eine Auflösung des Silodenkens führt neben verbesserter Zielerreichung im Gesamtunternehmen häufig automatisch auch zur Optimierung übergreifender Prozesse und Effizienzsteigerung in der Zusammenarbeit. Wichtig ist, dass eine klare Zielausrichtung top-down seitens der Geschäftsführung und des Managements vorgegeben und eingehalten wird. Außerdem müssen Unternehmensziele ausgewogen definiert werden, damit alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen können.
Die Umsetzung einer gut strukturierten, kaskadierten und transparenten Working Capital Governance ist hierfür erfahrungsgemäß essenziell.

1 Quelle: Deloitte Working Capital Report 2023; hier Auswertung der Bilanzdaten der 167 größten deutschen Unternehmen im Zeitraum der Geschäftsjahre von 2017/2019 bis 2022.

 

Download des kompletten Working Capital Reports 2023

 

 

 

 

Die Autoren:
Dr. Philipp Kinzler ist Partner bei Deloitte und Co-Lead der Service Line Turnaround & Restructuring. Er verantwortet die Bereiche operative Restrukturierung und Value Creation  Services. Darüber hinaus ist er Mitglied des Global Deloitte T&R Leadership Teams.

 

 

 

Andreas Maquet ist Director bei Deloitte und Teammitglied in der Service Line Turnaround & Restructuring. Seine funktionalen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Working Capital Optimierung und Performance Improvement.