Die Industriegüterbranche auf Erfolgskurs halten – in sechs Bereichen aktiv die Zukunft gestalten

Industrieunternehmen haben in den vergangenen Jahren ihre Stärken genutzt und bei wachsenden globalen Herausforderungen ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit bewiesen. Trotz aktueller Krisen kann diese Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden – allerdings stehen Prozesse, Strukturen und Produkte auf dem Prüfstand. Um mit den digitalen Champions mitzuhalten, müssen Wettbewerbsvorteile in neuen Bereichen geschaffen werden. In sechs Handlungsfeldern vom Metaverse über intelligentere Netzwerke bis zur digitalen Marke und die richtigen Talente zu identifizieren muss die Zukunft gestaltet werden, um in der Industrie erfolgreich und attraktiv zu bleiben.

Die deutsche Industrie steht vor großen Herausforderungen. Nicht nur, dass jedes Unternehmen eine individuelle Antwort auf die durch Klimawandel, Krieg oder Corona angestoßenen Veränderungen finden muss. Es gilt auch, weiterhin die digitale Transformation gezielt voranzutreiben, statt einfach den digitalen Champions von heute ohne Gegenwehr die Geschäfte von morgen zu überlassen. Das Potenzial, den Wandel der Branchen und Märkte mitzugestalten, haben die Industrieunternehmen. Ihnen winken enorme Wachstumschancen, wenn sie sich auf ihre traditionellen Stärken besinnen und diese in angepasster Form auf neuen Feldern zur Geltung bringen sowie um neue Stärken ergänzen. Das erfordert aber ein tiefgreifendes Umdenken in den Chefetagen sowie in der Breite der Belegschaft – vor allem im mittleren Management.
Der Fokus auf Innovationskraft, Produktivität, Qualität, erstklassigem Personal, einer durchdachten Internationalisierung und Spitzenprodukten, für die man gern mehr zahlt, bleiben ein Wettbewerbsvorteil. Dies kann die Basis dafür sein, sich etwa zum globalen Schrittmacher für nachhaltige Produktion und erneuerbare Energie zu machen, indem man beim Skalieren neuer Technologie in der Breite und Qualität neue Maßstäbe setzt. Dafür müssen Industrieunternehmen aber besser verstehen, wie Kundenbedürfnisse künftig aussehen und in welche Richtung sich Produkte, Services und Geschäftsmodelle sowie damit verbundene Prozesse und Strukturen entwickeln sollten.
Unabhängig von der eigenen Marktposition sind dabei sechs Entwicklungen zu beachten, die die Zukunft prägen (siehe Kasten Seite 2): Industriebetriebe müssen alle Themen aus Sicht ihrer Kunden denken, sich kompetent im digitalen Metaverse präsentieren, Innovationen zusammen mit Abnehmern und externen Fachleuten vorantreiben, für mehr Kooperationen ein sogenanntes Ökosystem aus Kunden oder weiteren Partnern schaffen, gezielt in Personal investieren und – um für Jobsuchende wie Kunden attraktiv zu sein – zur strahlenden digitalen Marke werden.

Der Kunde im Zentrum – die Experience steht über dem Produkt

Was viele Industrieunternehmen für Kundenorientierung halten, reicht nicht, um Zielgruppen zu verstehen und mit spezifischen Angeboten zu begeistern. Statt Fachleute an Features basteln zu lassen, die sie spannend finden, müssen konsequent die Kundenbedürfnisse ins Zentrum des Denkens und Handelns gestellt sowie Strukturen, Prozesse, Produkte und Lösungen durch die Kundenbrille betrachtet werden. Das ermöglicht eine über alle Kontaktpunkte überzeugende Customer oder User Experience und ein unverzichtbares Angebot. Erst die Erweiterung reiner Produkte um sinnvolle, stark individualisierte Dienstleistungen unter Einsatz aller verfügbaren Kommunikationskanäle und Daten schafft eine überzeugende End-to-End-Experience. Vorbild dafür sind im digitalen Verbrauchergeschäft erfolgreiche Unternehmen, die das umfassende Verständnis für Kundenwünsche zum Mittelpunkt ihres Handelns machen, um ideale Nutzererlebnisse zu bieten. Erfahrungen im Privatbereich prägen zunehmend die Erwartungen an die Customer Experience auch im Industriegeschäft. Daten sammelnde Digitalriesen könnten ihre Erfolgskonzepte sogar vom Privat- aufs Industriegeschäft übertragen und so zur Konkurrenz werden, indem sie sich etwa als Plattform zwischen Industriekonzern und deren Kunden drängen.

Aufbruch ins Industrial Metaverse – Wertschöpfungsketten/-tiefe neu denken

Große Chancen für kundenzentriertes Denken und agiles unternehmerisches Handeln bietet der Schritt ins gerade entstehende Metaverse-Kontinuum. Dort entwickelt sich unter anderem das Industrial Metaverse. Hier wird es Unternehmen möglich, enger an den Kunden heranzurücken sowie die Art der Zusammenarbeit wie auch ihre Wertschöpfungsketten und -tiefe zu modernisieren. Laufend eröffnet neue Technologie – weit über virtuelle und erweiterte Realität (VR/AR) hinaus – durch ihre Integration in End-to-End-Prozesse neue Chancen, die Industriebetriebe in vier Bereichen nutzen sollten. Erstens gilt es, die virtuelle Kollaboration in der eigenen Organisation und darüber hinaus zu intensivieren. Zweitens bieten sich Möglichkeiten für bessere Simulationen, von der Anlagenoptimierung bis zur Unternehmensplanung. Drittens ist das Industrial Metaverse die ideale Basis für Produkt-Upgrades in Richtung hybrider Angebote, um physische Produkte um virtuelle Elemente zu ergänzen und so zu End-to-End-Lösungen auszubauen. Viertens verlagert sich der Kundenkontakt zunehmend ins Metaverse, etwa in Form der hybriden Industriemesse, zu der man sich flexibel und kostengünstig zuschaltet – sowie per Rund-um-die-Uhr-Beratungsservice via Metaverse vom regionalen Team individuell weiterbetreut wird.

Innovation im Team – per Schwarmintelligenz zu neuen Lösungen

Kundenzentrierung und Metaverse sind auch die Basis einer neuen Innovationsphilosophie, die für viele Industriebetriebe ein wichtiger Erfolgsfaktor werden dürfte: Die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen im Schulterschluss mit Kunden, Stichwort Schwarmintelligenz und Open Innovation. Es gilt, das in der Industrie verbreitete Nicht-hier-erfunden-Syndrom zu überwinden und die Innovationstätigkeit über die Unternehmensgrenzen auszuweiten. Nur per Co-Creation mit Kunden, Lieferanten und weiteren Partnern lassen sich Innovationen gezielt an den vielfältigen Wünschen potenzieller Abnehmer ausrichten. Dabei sollte stets die – künftig oft hybride, also aus physischem Produkt und digitalen Dienstleistungen bestehende – End-to-End-Lösung das Ziel sein, nicht das einzelne Gerät. In enger Abstimmung mit eigenen Abteilungen und Partnern wäre dazu etwa zu klären, ob ein Feature eine eigene App erfordert oder in eine bestehende App passt. Und auch, ob die eigenen Kapazitäten sowie Kompetenzen zur Entwicklung reichen oder Partner einige wichtige Aufgaben übernehmen sollten.

Feinere Netze spinnen – das Ökosystem der nächsten Generation

Das ist zugleich die Keimzelle neuer dynamischer Ökosysteme, in denen Industriebetriebe entlang der Zulieferer- und Wertschöpfungskette – auch über die Branche hinaus – mit Unternehmen oder (Forschungs-)Institutionen in agilen Konstellationen kooperieren sollten, um die besten Lösungen zu finden. In diesen Ökosystemen geht es um mehr als Forschung und Entwicklung. Das Ziel ist Wachstum durch neue Partner, Angebote und Geschäftsmodelle. Denn die Digitalisierung eröffnet Chancen nicht nur für effektiveres Innovationsmanagement, sondern auch den Aufbau resilienter Lieferketten, vereinfachte Skalierung, die Optimierung der Wertschöpfungstiefe oder die Vor-Ort-Beratung der Kunden im Verbund – und damit zugleich die Möglichkeit, sich angesichts starker Partner auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies erfordert aber ein Umdenken bei den Beschäftigten. Sie müssen verstehen, dass ihr Unternehmen mal in führender Position tätig sein kann, mal unterstützend. Und man lieber mit Partnern die rasche Markteinführung einer 80-Prozent-Lösung anstrebt, statt auf das voll entwickelte Produkt zu warten – um dann festzustellen, dass schnellere Wettbewerber den Markt schon aufgeteilt haben. Daher dient das Ökosystem der Zukunft vor allem dem Nutzen von Wachstumschancen sowie dem schnellen Skalieren und Schließen von möglichen Kompetenzlücken.

Erfolgsfaktor Mensch – Talente entdecken und selbst entwickeln

Ohne qualifiziertes Personal greifen solche Veränderungen nicht. Angesichts des Fachkräftemangels muss die Industrie das Thema Workforce aus einem neuen Blickwinkel betrachten – stets mit dem Ökosystem im Hinterkopf. Wichtig ist eine Festlegung, welche Kernkompetenz für beispielsweise Technologien wie Software oder Design über eigene Fachleute abzudecken ist und welches Know-how über Partner in Projekte einfließen kann. Die unabdingbaren Spezialist:innen sind dann zu finden und für die Arbeit im eigenen Betrieb zu begeistern. Erstens gilt hierbei die Maxime Create Talent: Im Unternehmen sowie dessen Umfeld versteckte Talente sind zu entdecken und zu entwickeln. Das bedeutet, Personen mit Potenzial für anstehende Aufgaben zu qualifizieren, statt fertige Fachleute zu suchen. Zweitens heißt die Parole Follow the Talent: Statt nur auf potenzielle Mitarbeiter:innen zu warten, müssen Unternehmen aktiv auf sie zugehen und ihnen ohne Einschränkungen dorthin folgen, wo sie sich wohlfühlen. Dafür empfiehlt es sich, die Organisation so umzubauen, dass Digital Hubs abseits der Firmenzentrale in bei Spezialist:innen beliebten Regionen entstehen können. Und eine neue Kultur des Vertrauens, die Zusammenarbeit über große Entfernungen zulässt, etwa per Mobile oder Home-Office. Drittens muss sich das Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber machen, indem es alle zur New Work zählenden Aspekte für ein bevorzugtes Arbeitsumfeld bietet. Hier sollte die Industrie sich auch an globalen Digitalkonzernen orientieren, denn mit ihnen konkurrieren sie in der Heimat und weltweit um Fachpersonal.

In diesen Bereichen muss Zukunft gestaltet werden

Die Kunden bilden künftig das Zentrum des unternehmerischen Sonnensystems. Sie werden kontinuierlich von Anbietern umkreist, die neue Wünsche oder Probleme zu erkennen versuchen, um dafür passgenaue Produkte und Services zu entwickeln. Wie BSH Hausgeräte GmbH die Kunden in den Mittelpunkt stellt, beschreibt Christian Tauer, Director Consumer Experience, auf Seite 3.
Das Metaverse ist der Verkaufskosmos, in dem sich Unternehmen bewegen müssen. In diesem digitalen Raum können sie enger an potenzielle Kunden heranrücken und möglichen Abnehmern ihre Angebote regionaler, flexibler sowie individualisierter präsentieren. Wie Siemens das Metaverse optimal nutzt, schildert Peter Körte, Chief Technology & Strategy Officer, auf Seite 4.
Die Co-Creation wird zum Booster für Innovation. Wer das Nicht-hier-erfunden-Syndrom beseitigt und der Kreativität im engen Schulterschluss mit Kunden oder externen Fachleuten freien Lauf lässt, findet bessere Lösungen als durch Alleingänge. Warum Kone das Innovationsmanagement umgebaut und auf Co-Creation ausgerichtet hat, erklärt Maciej Kranz, Chief Technology Officer, auf S. 5.
Das Ökosystem aus Kunden, Zulieferern und Partnern in Wissenschaft oder Institutionen wird noch mehr zum Erfolgsfaktor. Über die Co-Creation hinaus lassen sich viele unternehmerische Aufgaben besser in einem Verbund lösen, in dem jeder spezifische Stärken ausspielt. Wie das Ökosystem bei MANN+HUMMEL funktioniert, erläutert Charles Vaillant, Chief Technology & Digital Officer, auf S. 6.
Die Workforce entpuppt sich entweder als Umsatz- und Renditeturbo oder als Engpass, der dem Unternehmen die Bilanz verhagelt. Wer nicht die richtigen Talente identifizieren und fest oder per Ökosystem einsetzen kann, fällt angesichts des Fachkräftemangel im Wettbewerb zurück. Den Weg zur richtigen Workforce skizziert Tristan Horx, Keynote-Speaker des Zukunftsinstituts, auf Seite 7.
Die digitale Marke muss hell erstrahlen, vor allem mit Blick auf Marketing- und Vertrieb sowie die Personalsuche. Wer es nicht schafft, das Unternehmen in der realen wie digitalen Welt zum Glänzen zu bringen, verliert den Wettlauf um Kunden und um Fachkräfte. Den Weg von Festo zur digitalen Marke stellt Sales-Vorstand Frank Notz auf Seite 8 vor.

Digitale Marke – der virtuell gute Ruf macht auch real attraktiv

Daher – Punkt sechs auf der To-Do-Liste – müssen Industrieunternehmen bewusst und zielgerichtet zur digital sichtbaren, attraktiven Marke werden. Viele haben einen guten Namen, und ihre starke Marke steht für traditionelle Werte – aber überwiegend in der Verbindung mit der Vergangenheit. Die Kunst liegt darin, der in der alten physischen Welt bewährten Marke in einer virtuell geprägten Gegenwart und Zukunft neues Leben einzuhauchen. Gefragt ist ein Auftritt als innovatives digitales Unternehmen, das eine Schlüsselposition in der vernetzten Wirtschaft der Zukunft besetzt. Strahlt eine Industriemarke in diesem Sinn hell, kann sie Kunden sowie Fachkräfte zur Kontaktaufnahme bewegen, also mehr Wachstum generieren und offene Stellen besetzen. Auch dafür sind Konzerne wie Apple oder Google ein Vorbild.
Wer in realer Welt und Metaverse überzeugend als innovatives Unternehmen auftritt, das die Zukunft gestalten will, gesellschaftliche Herausforderungen und Probleme der Menschen ernst nimmt sowie ein inspirierendes Arbeitsumfeld bietet, um diese Ziele zu erreichen, ist der Konkurrenz im Wettlauf um Fachpersonal, begeisterte Kunden und loyale Ökosystem-Partner den entscheidenden Schritt voraus. Gerade weil derzeit Branchen und Märkte durcheinandergewirbelt werden, ist jetzt der Moment Weichenstellung. Industrieunternehmen, die ihre Chancen nutzen und auf diesen sechs Handlungsfeldern sowie in weiteren für sie wichtigen Bereichen aktiv werden, steuern mit den richtigen Veränderungen in eine erfolgreiche Zukunft.

Die Autoren:
Sarat Maitin, Herausgeber dieses Specials, leitet das Beratungsgeschäft mit Industrieunternehmen bei Accenture in der DACH-Region. Er verfügt über langjährige Erfahrung in Transformationsprogrammen und konzentriert sich zunehmend auf den digitalen Vertrieb. Mit seinem Team unterstützt er Klienten bei der Gestaltung und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten.

 

 

Sebastian Honold ist Teil der Accenture Strategy Practice und gestaltet federführend mit seinem Team die digitale Transformation der (mittelständischen) Industriegüterbranche. Er ist spezialisiert auf digitale Geschäftsstrategien/ Transformationen (Digital Enterprise, Digital Customer sowie Digital Business Models).