Strategic Foresight liefert oft wertvolle Erkenntnisse, verschwindet jedoch trotzdem in der Schublade. Das Problem liegt selten an der Qualität der Szenarien, sondern an der Anschlussfähigkeit an die Entscheidungspraxis und den Arbeitsalltag.

Am Beispiel des Projekts „New Energy Society 2038“ zeigt dieser Beitrag, welche Methoden Szenarien wirklich zum Leben erwecken, und warum die entscheidende Arbeit erst danach beginnt.

Das So-What-Problem von Foresight

Zukunftsarbeit ist teuer. Und doch landet sie oft in der Schublade. Nicht weil die Szenarien schlecht sind, sondern weil das reine Wissen über die Zukunft noch keine Handlungsbereitschaft erzeugt. Wer Foresight-Ergebnisse als Bericht präsentiert, bekommt ein höfliches Nicken. Wer Menschen aktiv einbindet, bekommt Entscheidungen. KI beschleunigt heute die Erstellung von Szenarien erheblich. Dadurch verschiebt sich der eigentliche Engpass: Nicht die Entwicklung von Zukunftsbildern entscheidet über den Erfolg von Foresight, sondern ihre Übersetzung in konkrete Entscheidungen. Genau diese Übersetzungsarbeit wird zur zentralen Managementaufgabe.

Szenarien erlebbar machen: der erste Schritt

Im Projekt „New Energy Society 2038“ bei Enpulse, dem Venture Studio der EnBW, haben wir vier Zukunftsszenarien entwickelt, die zeigen, wie sich die Welt des Energiekund:innen bis 2038 verändern könnte, von „Resilienzinseln – neue Selbstversorgung“ bis „Energieelite – Intelligente Ungleichheit“. Bevor Szenarien strategisch wirken können, müssen sie spürbar werden. Dafür haben wir verschiedene Formate ausprobiert. Bewährt hat sich „A day in the life of“: eine Geschichte, die einen Tagesablauf einer fiktiven Person im jeweiligen Szenario erzählt. Ebenso hilfreich: Rollenspiele mit gezieltem Schlagabtausch zwischen Pro- und Contra-Positionen, die unterschiedliche Perspektiven sicht- und diskutierbar machen. Darüber hinaus haben wir Szenarien als VR-Experience aufbereitet. Der echte Wert dabei: Wer ein Szenario wirklich betritt, entwickelt ein Gespür dafür, das kein Slide-Deck erzeugen kann. VR oder andere immersive Formate sind jedoch kein Pflichtprogramm, aber wo sie eingesetzt werden, können sie die emotionale Verbindung zum Zukunftsbild deutlich stärken.

Vom Szenario zur Entscheidung: Übersetzungsarbeit als eigentlicher Hebel

Das Erleben öffnet die Tür. Aber die eigentliche Wirkung entsteht durch gezielte Fragen. In unseren Workshops arbeiten wir bewusst mit Teilnehmenden, die fachlich und hierarchisch breit über das Unternehmen verteilt sind. Der Ablauf ist dabei meist ähnlich: Nach einer kurzen Einführung und einem Rollenspiel positionieren sich die Teilnehmenden physisch auf einer Achse von „sehr wahrscheinlich“ bis „sehr unwahrscheinlich“. Eine einfache Methode, um unterschiedliche Einschätzungen sichtbar zu machen und sofort in Diskussion zu kommen. Was macht dieses Szenario wahrscheinlich? Was spricht dagegen? Was können wir als Unternehmen überhaupt beeinflussen? Im zweiten Schritt folgt die eigentliche Ableitungsarbeit: Welche Fähigkeiten brauchen wir, wenn dieses Szenario Realität wird? Welche Rollen wollen wir einnehmen, und welche bewusst nicht? Die entscheidende Erkenntnis entsteht dabei meist erst im Vergleich über mehrere Szenarien hinweg: Fähigkeiten, die in allen oder den meisten Szenarien auftauchen, sind ein starkes Signal dafür, dass sie in der künftigen Strategie eine zentrale Rolle spielen müssen. Genau so sind wir bei unseren Szenarien für den Netzbetrieb der Zukunft vorgegangen, und haben die identifizierten Themen anschließend mit bestehenden Roadmap-Initiativen abgeglichen und somit eine White-Spot-Analyse durchgeführt. Durch diese Vorgehensweise konnten wir konkrete Themen für unsere Innovationsstrategie identifizieren, insbesondere rund um Automatisierung und KI.

Szenarien als Stresstest für bestehende Strategien

Foresight funktioniert aber auch in die andere Richtung. Wenn eine Strategie oder ein Venture-Portfolio bereits steht, lassen sich Szenarien nutzen, um einzelne Initiativen zu challengen: Welche Themen sind in mehreren Szenarien robust? Welche nur in einem? Wie müsste sich ein Vorhaben anpassen, um in verschiedenen Zukünften zu bestehen? Szenarien werden so zu einem lebendigen Werkzeug, nicht nur für die Strategieentwicklung, sondern auch zur laufenden Überprüfung, ob man noch auf dem richtigen Kurs ist. Was früher allein für die Szenarienerstellung Monate beansprucht hat, lässt sich heute mit KI-Unterstützung erheblich beschleunigen und macht Foresight damit zu einem kontinuierlichen Prozess statt einem einmaligen Projekt. Die gewonnene Kapazität sollte dabei gezielt dort investiert werden, wo Foresight wirklich wirkt: in Erlebbarkeit und Ableitung.

Foresight ist kein reines Management-Tool

Ein unterschätzter Faktor: Wer im Raum sitzt, wenn Szenarien diskutiert werden. Foresight entfaltet seine Wirkung nicht nur auf Führungsebene, sondern überall dort, wo Menschen täglich Entscheidungen treffen. In Produktteams, im Vertrieb, in der Entwicklung. Wer Produkte von morgen baut, muss ein Bild davon haben, wie sich die Welt dieser Kund:innen verändern könnte und was sie beeinflusst. Das breite Einbeziehen ist kein Nice-to-have, sondern entscheidet darüber, ob Zukunftsbilder wirklich in den Alltag des Unternehmens einsickern, oder eben nicht.

Was Unternehmen daraus lernen können

Foresight wird dann zum Entscheidungsinstrument, wenn drei Dinge zusammenkommen: Erstens brauchen Szenarien ein Format, das Menschen wirklich einsteigen lässt. Ob Story, Rollenspiel oder Immersion. Zweitens entscheidet nicht nur die Qualität der Analyse, sondern die Qualität der Fragen danach, ob Erkenntnisse in Strategie überführt werden. Und drittens ist Foresight keine Chefsache. Wer es breit im Unternehmen verankert, baut eine Organisation, die Zukunft aktiv mitgestalten kann.