Foresight gewinnt derzeit deutlich an Bedeutung. Unternehmen investieren in Trendanalysen, Szenarien und Zukunftsworkshops, um sich auf eine zunehmend unsichere Welt vorzubereiten. Die entscheidende Frage lautet jedoch nicht, wie gut Foresight die Zukunft vorhersagt. Entscheidend ist vielmehr, warum manche Foresight-Initiativen strategische Wirkung entfalten und andere, trotz aufwendiger Analysen, folgenlos bleiben.

Foresight bezeichnet die strukturierte und geplante Auseinandersetzung mit Veränderungen im Unternehmensumfeld und möglichen Zukunftsentwicklungen. Angesichts immer schnellerer technologischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen müssen Unternehmen langfristige Orientierung schaffen: Produktlebenszyklen, Geschäftsmodelle und Investitionsentscheidungen erfordern eine Perspektive über den nächsten Planungshorizont hinaus. Gleichzeitig brauchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Vision und einen klaren Purpose. Nur agil zu reagieren, reicht nicht aus. Doch wie wirkt Foresight tatsächlich – und wie lässt sich diese Wirkung erhöhen?

Warum sich Langfristigkeit rechnet

Bevor wir uns dem Wie widmen, lohnt ein Blick auf das Warum. Eine Studie des McKinsey Global Institute verfolgte 615 US-Unternehmen von 2001 bis 2015: Unternehmen mit echter Langfristorientierung übertrafen ihre kurzfristig denkenden Wettbewerber (Barton et al., 2017). Andere Forscher (Flammer und Bansal, 2017) haben gezeigt, dass langfristige Vergütungspläne für Manager die Investitionsintensität erhöht, Kurzfristdenken reduziert und die Unternehmensperformance messbar steigert. Long-Term Orientation ist somit kein diffuses Bekenntnis, sondern eine Investitionsentscheidung mit nachweisbarer Rendite.

Foresight unterstützt Unternehmen dabei, eine langfristige Orientierung zu erreichen. René Rohrbeck, Professor an der EDHEC Business School in Lille (Frankreich), hat nachgewiesen, dass Unternehmen, die über Foresight-Praktiken verfügen, in der Lage sind, über einen längeren Zeitraum eine höhere Rentabilität und Marktkapitalisierung als ihre Wettbewerber zu erzielen (Rohrbeck und Kum, 2018).

Die empirische Grundlage ist solide. Die eigentliche Frage lautet: Warum wirkt Foresight trotzdem so oft nicht?

Die Wirkungskette: Foresight funktioniert anders, als erwartet

Zwei empirische Studien – mit rund 400 Senior Managern aus US-amerikanischen und europäischen Großunternehmen (Schwarz et al., 2025) und mit 147 oberen Führungskräften globaler Konzerne (Schwarz et al., 2020) – zeigen ein konsistentes Muster, das viele Grundannahmen über Foresight in Frage stellt.

Die zentrale Erkenntnis: Foresight funktioniert nicht, weil es die Zukunft vorhersagt. Es funktioniert, weil es verändert, wie Menschen reden, denken und handeln.

Diese Wirkungskette verläuft über mehrere Stufen: Foresight erzeugt zunächst mehr und bessere Strategiegespräche. Wenn diese gut gestaltet sind, entstehen kognitive Verschiebungen – breiteres Wahrnehmungsfeld und das kritischere Hinterfragen von Annahmen. Daraus entstehen stärkere organisationale Fähigkeiten: frühere Ressourcenumschichtungen, ernst genommene schwache Signale, proaktivere Strategieerneuerung. Und schließlich verbessert sich das Innovationsklima – jenes geteilte Gefühl, ob es sicher ist, Neues einzubringen und den Status quo zu hinterfragen.

Das Foresight-Paradox: Mehr Gespräche, keine besseren Entscheidungen

Hier liegt der entscheidende Stolperstein. Die Studie mit 400 Führungskräften enthüllt: Foresight erhöht zuverlässig Anzahl und Sichtbarkeit zukunftsorientierter Gespräche – aber zwischen diesen Gesprächen und verbesserten Entscheidungen besteht nur eine schwache Verbindung. Führungskräfte sprechen mehr über die Zukunft, hinterfragen Annahmen aber nicht tiefer. Die Gespräche bleiben höflich, linear, ins bestehende Weltbild eingebettet. Trends werden ausgetauscht, mentale Modelle bleiben unberührt.

Das Problem ist strukturell: Foresight wird als Funktion behandelt, die Reports liefert, die dann Teil von Entscheidungsprozessen werden. Aber die grundlegende Auseinandersetzung mit Zukunft bzw. verschiedenen Zukünften bleibt aus.

Was wirklich wirkt: Prospecting statt Perceiving

Die Forschung macht einen entscheidenden Unterschied sichtbar: Perceiving – Scanning, Monitoring, Trendrecherche – gibt neue Informationen. Prospecting – Szenarioentwicklung, Sensemaking, zukunftsorientierter Dialog – gibt neue Interpretationsrahmen. Die Studie von 2025 (Wach et al., 2025) zeigt: Prospecting ist der stärkere Hebel für Innovationsklima und kognitive Veränderung. Scanning sagt, was passiert. Prospecting lädt ein, zu erleben, was passieren könnte – und wer sich intensiv mit verschiedenen Szenarien auseinandersetzt, die die Logik des eigenen Geschäftsmodells in Frage stellen, übt das Denken in Alternativen.

Dieser kognitive Wandel setzt Partizipation voraus. Einen Report lesen oder einer Präsentation zuhören verändert kaum etwas. Führungskräfte müssen die kognitive Spannung selbst erleben: mit Szenarien ringen, Annahmen explizit machen.

Foresight muss erfahren werden – nicht konsumiert

Hier liegt der blinde Fleck, den selbst gut gemeinte Foresight-Programme häufig haben – und den KI-gestützte Foresight-Tools trotz ihrer unleugbaren Effizienzgewinne verschärfen könnten.

KI kann scannen, synthetisieren, strukturieren. Sie beschleunigt die Produktion von Trendreports und Szenarien erheblich. Aber sie kann nicht ersetzen, was Foresight eigentlich leistet: die kognitive Arbeit, die entsteht, wenn Führungskräfte sich wirklich mit alternativen Zukünften auseinandersetzen.

Der Unterschied liegt zwischen Consuming und Understanding. Wer einen KI-generierten Bericht liest, konsumiert Information. Wer im Szenario-Workshop mit Kolleginnen und Kollegen darum ringt, welche Annahmen die eigene Strategie tragen – und welche brechen könnten – versteht. Und nur das Verstehen verändert, wie man später entscheidet.

Die Frage für jede Führungskraft und jede Organisation lautet deshalb nicht: Haben wir Foresight? Sondern: Erleben unsere Führungskräfte Foresight – oder konsumieren sie es nur?

 

Quellenangaben:

Barton, D., Manyika, J., & Williamson, S. K. (2017). Finally, Evidence That Managing for the Long Term Pays Off. Harvard Business Review, 95(3), 44–53.

Flammer, C., & Bansal, P. (2017). Does a long-term orientation create value? Evidence from a regression discontinuity. Strategic Management Journal, 38(9), 1827–1847. https://doi.org/10.1002/smj.2629

Rohrbeck, R., & Kum, M. E. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change, in press, 1–30. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013

Schwarz, J. O., Rohrbeck, R., & Wach, B. (2020). Corporate foresight as a microfoundation of dynamic capabilities. FUTURES & FORESIGHT SCIENCE, 2(2), e28. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/ffo2.28

Schwarz, J. O., Schropp, T. C., Wach, B., & Buder, F. (2025). Do internal foresight activities add value to decision-making? Insights from an empirical investigation. Futures, 166, 103548. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.futures.2025.103548

Wach, B., Schwarz, J. O., & von Held, F. (2025). Corporate foresight for the benefit of corporates’ innovation climate. FUTURES & FORESIGHT SCIENCE, 7(1), e195. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/ffo2.195