Regulatorischer Druck steigt, Datenmengen explodieren, neue Technologien eröffnen Chancen. Viele Initiativen scheitern jedoch nicht an der Technik, sondern daran, dass Prozesse, Rollen und Menschen nicht mitgedacht werden. Nachhaltiger Erfolg entsteht nur dort, wo Leadership, Kultur und gezieltes Enablement verzahnt sind – und Mitarbeitende Technologie strategisch einsetzen können.

Technologie scheitert selten an sich selbst – sondern am Ansatz

Wie Ogden Nash¹⁾treffend bemerkte: „Der Fortschritt mag ja gut und schön sein, aber er dauert zu lange.“

In der Praxis bestätigt sich genau das, wie eine aktuelle Studie des MIT²⁾zeigt. Rund 95 Prozent aller KI-Pilotprojekte in Unternehmen scheitern. Ausschlaggebend ist dabei nicht die Leistungsfähigkeit der Technologie, sondern der strategische und organisatorische Ansatz. Digitale Initiativen werden häufig gestartet, ohne Prozesse, Datenbasis, Rollenmodelle und Governance ausreichend mitzudenken. Statt klar priorisierter, steuerbarer Anwendungsfälle entstehen Leuchtturmprojekte ohne nachhaltige Verankerung im operativen Geschäft. Unzureichendes Datenmanagement und mangelnde Datenqualität verschärfen diese Problematik zusätzlich. Digitalisierung wird damit als technische Lösung missverstanden – obwohl sie in Wirklichkeit ein umfassender Transformations- und Veränderungsprozess ist.

Besonderer Transformationsdruck in Steuer- und Finanzfunktionen

Steuer- und Finanzfunktionen stehen heute unter einem doppelten strategischen Druck: Einerseits steigen regulatorische, datenbasierte und zeitkritische Anforderungen der Finanz- und Aufsichtsbehörden kontinuierlich. Andererseits eröffnen Technologien wie Advanced Analytics, Künstliche Intelligenz und Agentic AI erhebliche Potenziale zur Effizienzsteigerung und qualitativen Weiterentwicklung der Funktionen.

Diese Potenziale lassen sich jedoch nur dann realisieren, wenn Prozesse klar definiert, standardisiert und transparent sind. Entscheidend ist nicht die Anzahl digitaler Initiativen, sondern die Fähigkeit, die eigenen Abläufe systematisch zu analysieren: Welche Prozessschritte sind manuell, repetitiv, komplex, zeitaufwendig oder fehleranfällig? Erst auf dieser Basis lassen sich zielgerichtete, wirtschaftlich relevante Use Cases entwickeln.

Enablement als strategischer Hebel

Die zentrale Frage lautet daher nicht mehr, ob digitale Technologien eingesetzt werden, sondern wie Mitarbeitende darauf vorbereitet werden. Data Literacy wird zur Schlüsselkompetenz: Daten müssen gefunden, verstanden, kritisch bewertet, analysiert und adressatengerecht kommuniziert werden.

Ebenso entscheidend ist das Verständnis, welche Technologie in welcher Situation den größten Mehrwert liefert – vom ERP-System über BI-Lösungen und RPA bis hin zu KI-gestützten Anwendungen. Zentrale Hebel sind strukturierte Qualifizierungsprogramme entlang konkreter Anwendungsfälle sowie verbindliche Zeitbudgets für Lernen und Transformation. Transparente Kommunikation über Ziele, Fortschritte und Grenzen sowie sichtbare Projekterfolge sind notwendig, um Akzeptanz und Glaubwürdigkeit aufzubauen. Technologiekompetenz ist längst kein Hygienefaktor mehr, sondern ein relevanter Wettbewerbsfaktor.

Digitalisierung ist immer Change

Die digitale Transformation verändert nicht nur Prozesse, sondern auch Rollen und Verantwortlichkeiten. IT-Organisationen entwickeln sich zunehmend zu Plattformanbietern und Architekten von Datenökosystemen, während Steuer- und Finanzabteilungen stärker in Entwicklung, Nutzung und Weiterentwicklung digitaler Lösungen eingebunden werden.

Erfolg hängt nicht allein von Fähigkeiten ab, sondern von einer Kultur der Technologieoffenheit, Lernbereitschaft und intrinsischen Motivation. Digitalisierung ist damit immer auch Change-Management: Die Art und Weise, wie Teams zusammenarbeiten, wie Wissen geteilt wird und wie Fehlerkultur gelebt wird, entscheidet über den nachhaltigen Erfolg.

Digitalisierung als Führungsaufgabe

Digitale Transformation entfaltet ihre Wirkung nur dann, wenn sie aktiv durch das Management getragen wird. Ohne klare Zielbilder, Priorisierung und bewusste Investitionen in People und Enablement bleiben technologische Initiativen fragmentiert und wirkungslos. Leadership bedeutet in diesem Kontext, Orientierung zu geben, Erwartungen zu klären und Lernräume zu schaffen.

Führungskräfte sind gefordert, Rahmenbedingungen zu etablieren, in denen kontinuierliche Qualifizierung, Experimentieren und Weiterentwicklung möglich sind. Dazu gehören klare Leitplanken ebenso wie eine gelebte Fehlerkultur. Innovation entsteht nicht durch Perfektion, sondern dort, wo psychologische Sicherheit gegeben ist. Digitalisierung ist damit kein Projekt, sondern ein fortlaufender Change- Prozess – und eine dauerhafte Führungsaufgabe.

Teamarbeit und psychologische Sicherheit als Erfolgsfaktor

Erfolgreiche Transformation ist Teamarbeit. Studien wie Googles „Projekt Aristotle“ zeigen: Nicht individuelle Exzellenz, sondern Vertrauen, Verlässlichkeit, klare Strukturen, Sinnhaftigkeit und psychologische Sicherheit bestimmen den Erfolg von Teams. Gerade in daten- und technologiegetriebenen, interdisziplinären Umfeldern ist dies entscheidend. Unternehmen, die in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Investitionen in Menschen, Digitalisierung und Innovation reduzieren, gefährden langfristig Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Zukunftsfähigkeit.

Fazit: Nachhaltige Tax Transformation beginnt mit People

Steuer- und Finanzfunktionen, die heute nicht konsequent in Fähigkeiten, Leadership und Change investieren, riskieren morgen ihre Rolle als verlässlicher Business Partner. Führung bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, Orientierung zu geben und strategisch in Menschen zu investieren.

„Die Rechenautomaten geben einem wohl, was man sich wünscht, doch sagen sie einem nicht, was man sich wünschen soll.“ – brachte es Norbert Wiener³⁾auf den Punkt.

Quellenangaben:

¹⁾Ogden Nash, US-amerikanischer Lyriker, 1902–1971

²⁾v0.1_State_of_AI_in_Business_2025_Report.pdf

³⁾Norbert Wiener, US-amerikanischer Mathematiker und Begründer der Kybernetik, 1894-1964