Die digitale Transformation stellt Unternehmen und Mitarbeiter vor große Herausforderungen. Fortschrittliche Unternehmen bauen bei strategischen Überlegungen und Entscheidungen betreffend der „Zukunftsfähigkeit“ ihrer Mitarbeiter nicht ausschliesslich auf Einschätzungen durch Vorgesetzte und menschliche Intuition, sondern nutzen zusätzlich objektive und valide Daten zum Aufbau von wichtigen Entscheidungsgrundlagen. In diesem Artikel besprechen wir, warum sich viele Organisationen trotz riesiger verfügbarer Datenmengen schwertun, diese zielführend zu nutzen, und machen konkrete Verbesserungsvorschläge.

Digitalisierung betrifft fast jedes Unternehmen. Dabei wird vermehrt Technologie eingesetzt, um neue Geschäftsmodelle und damit neue Umsatz- und Wertschöpfungspotenziale zu entwickeln. In dieser neuen Welt steht der Kunde mehr denn je im Mittelpunkt. Dies soll zu besseren Kundenerlebnissen, höherer Kundenloyalität, schnelleren Innovationen und stärkeren globalen Netzwerken und Partnerschaften führen.

Talentstrategie an Unternehmensstrategie ausrichten

In fast allen Fällen gilt die wichtige Frage: Können die Mitarbeiter, die wir in den letzten Jahren eingestellt haben, auch unsere neue Strategie umsetzen? Haben sie das Potenzial, völlig neue Aufgaben zu übernehmen? Die Bedeutung einer engen Abstimmung zwischen der Geschäftsstrategie und dem strategischen Talent Management – also der Planung, welche Talente die Organisation für die Zukunft benötigt, wo die Belegschaft im Moment steht, was entwickelt werden kann und was an Potenzial extern rekrutiert werden muss – ist daher wichtiger als jemals zuvor.

Zu viel Veränderung, zu viele Daten?

Unternehmen müssen oft entscheiden, ob und wie sie erfolgskritische Skills innerhalb der bestehenden Belegschaft entwickeln können oder ob vorhandene Lücken durch externe Rekrutierungen kompensiert werden müssen. Dies wird durch zwei Faktoren erschwert.

Zum einen ist Veränderung in digitalen Geschäftsmodellen an der Tagesordnung. Organisationen, ihr geschäftliches Umfeld, ihre Strategien, Strukturen und Prozesse entwickeln sich ständig weiter. Daher muss sich auch die strategische Personalplanung im Einklang mit dem Geschäftsmodell beständig neu entwickeln, was in vielen Unternehmen jedoch nicht oder nur bedingt geschieht. Untersuchungen von SHL zeigen, dass durch diese fehlende Planungsanpassung im Schnitt 22 Prozent des möglichen Mehrwerts einer Veränderung nicht realisiert werden.

Zum anderen versinken Unternehmen – bedingt durch die Digitalisierung – geradezu in (Talent-) Daten. Viele dieser Daten sind jedoch unvollständig, oft von zweifelhafter Qualität und vor allem meist eher retrospektiv und deskriptiv. Obwohl es also viele Daten gibt und neue Systeme diese optisch ansprechend darstellen können, eignen sie sich in den seltensten Fällen für Vorhersagen und Planungsoptionen für die Belegschaft der Zukunft. Daher werden Entscheidungen zur strategischen Talentplanung am Ende des Tages doch wieder auf Basis von Einschätzungen, Erfahrungswerten und Bauchgefühl von Vorgesetzten über ihre Mitarbeiter getroffen. Diese sind zwar wichtig, aber nicht ausreichend. Wie schon Nobelpreisträger Daniel Kahnemann sagt: „Wir tendieren dazu, unsere Meinungen, Eindrücke und Urteile zu überschätzen“. Dies gilt besonders im Hinblick auf Potenzial und zukünftige Leistung anderer. Es verwundert daher nicht, dass die meisten Unternehmen im Endeffekt Personalentscheidungen ohne ausreichende Datenlage treffen. Dies wäre bei Investitionen, strategischen Richtungsentscheidungen oder der Entwicklung neuer Produkte nicht akzeptabel.

Zudem werden Informationen und Daten oft auf Basis des eigenen, internen Mikrokosmos bewertet. Dabei ist für eine richtige Einschätzung von Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit ein Abgleich mit dem Potenzial und Talent anderer Organisationen unabdingbar.

Die richtigen Daten strategisch einsetzen

Wir arbeiten mit tausenden Unternehmen zusammen, die Führungskräfte und Mitarbeiter anziehen, einstellen, entwickeln und halten wollen, um den digitalen Wandel aktiv und erfolgreich zu gestalten. Die erfolgreichsten Unternehmen verlassen sich auf systematisch und skalierbar erhobene, objektive und valide Daten, um spezifisches, zukunftsorientiertes Potenzial bei dem Einzelnen zu messen, um dann mit aggregierten Daten bessere strategisch relevante Entscheidungen zu treffen.

Die besten Ansätze haben drei Charakteristika:

• Sie sind zielorientiert. Eine erfolgreiche Talentstrategie ist eng an der zukünftigen Geschäftsstrategie und den angestrebten Ergebnissen ausgerichtet. Auf dieser Basis werden dann die Tools und Systeme ausgewählt, eingesetzt und kalibriert, die die Erhebung relevanter Talent- bzw. Potenzialdaten erlauben.
• Sie sind systematisch und objektiv. Bei der Auswahl der richtigen Tools sind die erhobenen Daten prädiktiv und valide – können also Verhalten von Mitarbeitern in sich ständig verändernden digitalen Kontexten zuverlässig vorhersagen. Als Beispiel: Ein internationaler Automobilhersteller stellte im Rahmen der  Digitalisierung seine Produktion um. Fehlerraten stiegen an, während Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft zurückgingen. Die von uns für das Unternehmen entwickelten Testverfahren konnten bei den bestehenden Mitarbeitern eine Senkung der Fehlerrate um 50 Prozent sowie eine Verdopplung der Zahl der Vorschläge zuverlässig vorhersagen. Diese Tools werden nun in der Rekrutierung eingesetzt, um erfolgreiche Kandidaten frühzeitig zu identifizieren.
• Sie vergleichen aggregierte Potenzialdaten sowohl intern als auch extern. Interne Daten zeigen dem Unternehmen, wie einzelne Organisationseinheiten im Vergleich zueinander stehen und wie man durch Zusammenarbeit und Kooperation intern Mehrwert schaffen kann. Ein Vergleich mit externen Daten – zum Beispiel über die eigene Industrie hinweg – hilft dabei zu sehen, welche Potenziale im Wettbewerb schon stärker vertreten sind und daher in der zukünftigen Ausrichtung, bei der Rekrutierung sowie in der Personalentwicklung verstärkt betrachtet werden müssen.

Die Herausforderungen der Digitalisierung sind enorm. Ebenso enorm ist jedoch die Chance für HR und die Talentstrategie, einen messbaren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Dafür gilt es neue Wege zu erschließen und mehr objektive und vor allem prädiktive Daten zur Basis für Entscheidungsprozesse zu machen.

Die Autoren: 

Alexander Ratzel, Managing Director, verantwortet das  Geschäft von SHL in der DACH Region.        

 

 

Dr. Mark Van Buren leitet bei SHL die Forschung zu neuen analytischen Ansätzen  zur Auswertung von Potenzialdaten.  

 

 

SHL unterstützt Unternehmen dabei, Leistung und Erfolg von Mitarbeitern vorherzusagen. In Zeiten beispiellosen Wandels ermöglichen es SHLs datenbasierte Talentlösungen Führungskräften und ihren Teams, unvoreingenommene und präzise Talententscheidungen zu treffen.  www.shl.com/de